水稻十几年前，“同学”这个词是很单纯的词，就是指一起读过小学、中学、大学、一起读过研究生或者博士。伴随着各种总裁班的迅猛发展，现在同学这个词被“强奸”了。现在很多老板、高管嘴中的同学大多都是在一起可能是一天、或者三天、也或者一个月在一起上四天培训课而已。上这些课的老板、高管学习不是核心需求，整合资源是最终目的。于是各种各样的合伙企业应运而生。笔者身边有十几个这样的合伙企业，大多是轰轰烈烈、热热闹闹开张，动静越大越好，巴不得让全世界都知道，没多久就悄无声息、冷冷清清关门。拉出来单练，股东个个是好汉，为什么一合伙反而做不成企业呢？
水稻第一、这类合伙企业一开始就没有实现经营权和所有权分离。
水稻这类同学大多是跨行业合作（很少有同一个行业合作的）。他们在各自的领域都是很牛B的人物，都有一种老子天下第一的狂妄和自恋。都习惯性的用已有的认知和经验去指点未知的领域。合伙时表面上一团和气，互相推崇；合伙后，骨子里认为别的股东都不如自己。这种基因造成一开始就没有解决谁说了算，谁说了对问题。可一个组织必须首先解决谁说了算问题，否则就是群龙无首。过分的民主形成巨大的内耗，谁都认为自己的意见是正确的，谁都不愿意听别人领导。或者会上同意，会下消极对抗执行。在内耗中走向散伙。最好的管理方式是民主集中制，先民主，后集中。拍板之前任何人都可以发表意见，主管经营的老一一旦决定后，不管占多大股份的股东，都闭上嘴巴去执行。
水稻第二、合伙的动机有问题。
水稻这是个讲究资源整合的时代，合伙做企业是一种趋势。但合伙首先要解决绝对领袖问题，解决信任问题，解决专业人干专业事问题，解决谁说了算，谁说了对问题。否则不管你们在各自的领域多么牛B，失败都在向你们招手。
水稻第三、能力上不具备互补性。
水稻创业成功的团队都有一个共性特点，首先有精神领袖，其次团队成员之间能力具有互补性。像三国的刘备团队，刘备是领袖，文有诸葛亮，武有五虎上将辅佐（关羽、张飞、赵云、黄忠、马超）。而曾经兵强马壮，粮草丰足、实力最强的袁绍团队惨败与团队不合有很大关系。逢纪、审配、辛评、郭图、田丰、沮授都是三国时一等一的谋士，可他们之间互相倾轧，互相攻击，再加上袁绍本人是非不分，最终导致惨败。整合资源是老板们的强项，但管理未必是。管理是一个组合，有钱出钱，有技术出技术，有资源出资源，可这帮老板都只是出钱的主。管理是一个系统，就像汽车，发动机马力再大，轮胎质量不行车子照样跑不起来。管理需要各司其职，每一个岗位需要专业人干专业事。当领导太多，指挥的人太多，执行的人太少；当外行指挥内行时，失败是必然的结果。
水稻一个合伙企业完成资金注入后，每一个股东都安排自己的亲戚到关键岗位任职。这本身没有什么问题。贤不避亲嘛，可问题是不懂营销的做了营销总监，不懂财务的做了财务总监，不懂采购的做了采购总监，不懂行政的做了行政总监，全是皇亲国戚的外行把持着关键岗位，外聘的专业人才能指挥动他们吗？不能！能换他们吗？不能！那他们到这样的企业有立足之地吗？能发挥专长吗？能创造价值吗？不怕遇到猪一样的队友，就怕遇到猪一样的领导。这家企业一年换了三任总经理，股东总是埋怨总经理不行，这样的团队什么总经理能玩转？
水稻第四、都把企业发展的希望寄托与他人。
水稻有人提议，肯定有人符合，有些人是有真的合作需求，有些人完全是冲动投资，有些纯粹是看到其他同学入股了，不入股怕被边缘化，不好意思就跟着从众入股了，有些纯粹是想搭便车挣点快钱。能上这种动辄几万、几十万总裁班的老板都不差钱。于是你几十万，我几百万，马上把钱筹够了。提议合伙做事的人，信心百倍，给所有股东一个信号，这生意稳赚不赔，而且会很快收回成本。等于各位同学投了一只会下蛋的母鸡。可天下哪有稳赚不赔的生意？哪有那么高回报率的项目？
水稻第五、没有解决绝对领袖问题。
水稻我曾经见过一个合伙企业按照公司章程注册了公司，也实现了所有权和经营权的分离。看上去很正规。但不到两年就散伙了。究其原因没有解决绝对领袖问题。合伙企业推举的董事长兼总裁是一个占股比例最小的股东。实话说在这个领域他很专业，但缺乏魄力，资金实力也有限。其他三个股东原来的企业规模和实力都比他的大和强。这就为以后的经营埋下隐患。在管理过程中，他只是名义上的领导，事事需要看大股东脸色行事。在一次对外业务谈判中，本来是他应该做的谈判位置，大股东却心安理得坐在上面。结果可想而知。大股东们一个月到企业开一次会，指点指点江山就走了，造成说的人不做，做的人却没有话语权。
水稻第六、股东之间从骨子里没有解决信任问题。
水稻特殊的环境产生特殊的企业。每个人都自认为自己很厉害，也能认识到同学们都很厉害。于是会出现一种有趣的现象：都管又都不管，都想说了算，又都说了不算。每个人都希望对方在合伙项目上多付出点精力和时间，结果是谁都在合伙项目上不上心。我曾经遇到一个合伙企业，占股份最多的股东通知开会，11个股东只到了4个，那些不来的都是说忙。忙不是根本原因，根本原因是他们退路太多。这项目可有可无。赚钱了可以分一点，不赚钱找发起人说事。正应了一句谚语：一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。责任不清是核心原因之一。一个企业老板全力以赴还不一定能做好，何况这种三心二意的合作？
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