可能在很多老一代的眼里，80后是不可靠的，但是综合社会各种因素，换位思考一下，你要是处于这种环境，生于这个时代，恐怕想法就不一样了。有人觉得80后不负责任、动不动就跳槽，不少老板在我面前诉苦，说现在的年轻人太难管理。其实问题的根源不在80后员工身上，而来自于老板：因为老板们喜欢用自己的价值观念去衡量80后，而处于不同时代的生活环境和成长经历，思维方式和做事方式是不可能会相同的。
什么是管理
在中国人的传统观念里，管理者就是管理部下的，而管理就是监督、发号施令，这是非常错误和片面的理解。我的一位刚离开跨国公司中国区高管岗位进了民营企业的好朋友谈到，去民营企业最大的感受是大家对管理的理解完全不同。跨国公司的管理者一天到晚想的都是如何激励、辅导部下，让部下尽快成长、成才，成为有主人翁精神的好员工；民营企业的很多老板想的往往是如何降低成本、抓住市场机会、多赚钱，员工利益并不是他们考虑的重点。
当年我在跨国公司工作时，上司清楚地告诉我，管理者的角色不是报时，不是自己忙着干活，更不是展示自己干活的本领，而是要造钟，要把精力放在育人上来，教会员工如何事、决策。当然，不同层次管理者的时间分配是不同的，层次越高的管理者用在育人方面的时间应当越多。但是，在很多中国企业里，老板和高层管理者骨子里还有封建意识，认为“自己是官，员工是民”，认为听话是员工的责任和义务，并把执行力曲解为听话。“官本位”已经深入到中国社会的各个角落，不管在哪里都要分清楚民和官。
学会动力式管理
很多管理者认为，现在的80后脾气太大，说轻了不管用，说重了就撂挑子不干了。我认为，管理者应在“如何赢得80后的心”这个问题上下工夫，放弃压力式管理，学会动力式管理。80后的自我意识不是什么坏事，要善加利用。自我意识是觉醒的象征，一个人只有自我了，才会欣赏自己，才会发奋努力，才会努力争取主动权、主导权、话语权。我坚信，80后终将成为颠覆中国市场格局、改变中国经济成长模式、加速中国民主进程的一代。
我工作过的惠普公司创立至今已70多年，公司从来不记考勤，而是把员工当做值得信任的好人，用各种方法去启发员工发自内心的认同感和责任心。惠普实行弹性工作制，让大家根据自己的生活习惯和居住地远近选择适合自己的上下班时间。当员工感到被尊重时，如果表现不好会觉得惭愧。可以说，一个好的环境可以把坏人变成好人，一个坏的环境会把好人变成坏人，因此，营造一个好的环境至关重要。
假定“人性善”还是“人性恶”非常重要，因为企业所有的管理制度都以此为基础。不过，假定“人性善”要有制度上的保障，一旦有人“不善”必须受到严惩。这就需要大家真正理解自由与权利的概念，很多发达国家的自由都建立在严格的自我约束的基础上，没有自我约束就没有自由。作为企业，要尽可能给员工选择权，让他们根据自己的情况作出选择、判断，给他们自由。
责任与忠诚
员工的忠诚从何而来？我认为企业必须提供四种机会：做事的机会、学习的机会、晋升的机会、赚钱的机会。员工有权利跟企业博弈：一个企业不培养员工，员工就不会干活，工作效率就低，企业效益就差；一个企业把员工培养成才了，工作效率就高，企业效益也高，但是员工却有可能跳槽。这是很多企业家的困惑，这个问题在任何国家、任何企业都存在，关键看你以什么样的心态去面对。企业与其用各种方法阻止员工离职，不如想办法提升企业的吸引力，让员工为了自己的利益舍不得离开公司。
笔者在惠普公司前后工作15年，曾经三进三出惠普，每次进都有欢迎会，每次出都有欢送会。直到今天，我在惠普时的上司、同事都认为我是一个对企业忠诚的人。在离开惠普3年之后，我写下了《笑着离开惠普》这本书，把惠普的管理实践与中国企业分享，同时也把惠普的文化与理念传播了出去。今天看来，我在惠普所得到的尊重、培训、利益都是80后所期望的，如果哪家企业能像惠普这样善待员工，就没有不成功的道理。
企业家和高层管理者遇到问题首先应从自身找原因，我相信，只要中国企业能摒弃传统的封建意识，把80后员工当做自己的孩子来对待，员工就会报答企业，就会给企业创造价值。谁愿意整天跳槽？跳槽与离婚一样对双方都是伤害。企业家和经理人一定要明白80后员工跳槽的动机和原因是什么：绝大多数人跳槽不是因为钱少，而是因为得不到上司的赏识，得不到应有的尊重，看不到发展前景，这是当年我们通过调研得出的结论。而一个人去另外一个新单位，首先看重的却是薪酬待遇，因为其他东西都是软的、无法衡量的，不能马上看到。
——新农资360
