营销战略融于战略管理中，因此在营销管理层面，战略管理就成了营销体系的核心。
10多年前，巨人集团的垮塌是一个较为典型的案例。虽然与当时的金融政策、经济环境等有很大的关系，但根深蒂固的原因，还在于巨人集团并不具备快速扩张的物质基础。由于巨人的战略决策体系与当时的经济、**氛围并不协调，因此，企业制定的战略发展目标也就带有盲动性，其崩溃的结局即便放到现在也一样不可避免。
但几年之后，巨人的老总史玉柱(博客)重新站了起来。健特生物(行情股吧)、盛大网络等著名的产业项目在其运作下，在国内相关行业中成为首屈一指的“巨人”。去年底，史玉柱又与五粮液进行战略合作，使“黄金酒”以破竹之势席卷保健酒市场。
深究其中原因，我们不难发现，史玉柱从巨人集团的失败中获取了企业管理的真经：在产业前景广阔、国家产业政策鼓励、金融政策环境宽松的外部软环境条件下，再加上为企业制定了科学的战略发展目标和完善的决策体系，成功也就是水到渠成的事情。
另一个典型的例证是新疆的德龙集团。抛却其违规运作的因素不说，即便是站在企业管理的角度分析，我们也会发现其中存在很大的管理漏洞：德隆的总体战略以“产业整合，创造中国传统产业新价值”为己任，致力于通过产业整合的手段改善产业结构，增强产业竞争力以获取长期的利益回报并实现企业的可持续发展。
但凡企业总体战略应当置于业务发展战略之上，但在实际的运作中，德隆全部都是围绕着“融资——并购新的强大融资平台（增发、担保、抵押、质押、信用）——再融资进行更大的并购（产业整合）”的模式螺旋式进行的，致使德隆过于倚重金融一翼的发展。
在德隆盛极而衰的曲线中，可以隐约看出当时的ge（通用电气）对德隆管理团队的深刻影响。ge的“数一数二”战略、多元化产业模式、扩张战略、国际化战略等等，都可以在德隆的历程中寻到蹒跚学步的痕迹。ge对金融业的投资，从消费信贷、融资租赁到人寿保险机构，无一例外地为了投资获利，而不是为ge的实体产业部分构建融资平台。ge赖以成功的是战略、制度和文化。而德隆学有ge其形，却无其神，失败是在所难免。
企业发展战略是企业的灵魂，是企业发展方向的启明星，也是企业实现竞争并取胜的最高纲领。如果企业脱离了发展战略去谈管理问题，就不具有任何实质的意义，因为缺乏目标的管理是一本糊涂账，任何人在任何情况下都难以理出头绪。
公司治理：战略管理是根本
白酒行业也是一样。近30年来，白酒行业的政策调整、产业整合、管理思想的解放、营销策略的提升等等，使市场竞争形态发生了极为复杂的变化。这种变化既成就了一批强势企业，也淘汰了一批弱势企业。
在白酒行业中，抛却“茅五剑”等名酒企业不说，就目前的国家二类名酒来看，也都遵循上述的规律。近年来较为典型的一个案例是湖北的枝江酒业，这个在10年前还是一个名不见经传的企业，通过对管理制度的规范、运营体系的完善、市场的深耕细作、消费趋势的准确把握，从湖北走向全国市场，成为中国白酒新生代的成功代表。
与其类似的另一个例子是湖北稻花香集团。
这个从乡镇企业蝶变而来的白酒企业，据说目前的年销售总额已经突破20亿元，其品牌也正在从三类的区域品牌向二类的优势品牌过渡。我们对稻花香的决策体系和管理体系进行分析后不难发现，以战略目标为导向、以区域强势扩张为基础、以市场建设为主线、以品牌渗透为基础等的决策，通过确立目标、步步安营、渠道蚕食、谨慎扩张等营销策略的实施，最终取得了成功。
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