以宋代著名词人苏轼名句“上党从来天下脊”得名的天脊，以战绩和品牌的寓意，做出了最好的诠释。
连续三年产销率、回款率实现100%，连续三年以25%的幅度向全体职工增资，连续三年实现持续盈利。行业内的煤化工人，对天脊佩服、赞叹，也更想了解天脊的掌舵人——王光彪。
有事不怕事，关键在于积累经验，因为我们迟早要下海游泳。
“功贵其久，业贵其专。”人生境界的提升，最重要的是专注。在人生道路上，王光彪凭其勤奋苦学和远大理想，专注于学习，执着于事业，踏踏实实，一步一个脚印，从操作工逐步成长为全国优秀企业家、教授级高工、享受国务院特殊津贴的煤化工知名技术专家、国家科技进步奖获得者。26岁担任山西化肥厂氨加工部净化车间主任，28岁担任全国大化肥技术含量最高的山西化肥厂合成车间主任，31岁担任山西化肥厂副总工程师、生产调度室主任，34岁担任山西化肥厂生产副厂长，39岁担任天脊集团总经理。
凭胆识、魄力和智慧，在没有成功经验借鉴的情况下，以王光彪为代表的优秀技术精英却能把那套号称“八国联军”的合成氨装置，成功地从年产30万吨扩能改造到45万吨。这一重大壮举，王光彪和天脊“名扬全球煤化工领域”。项目成功的实施，开创了大型煤制合成氨工艺大规模扩能改造的先例。
据了解，合成氨装置增产节能改造后，推进了产品结构调整、产业链条延伸，万元产值综合能耗实现大幅下降，由2004年7.18吨标煤/万元降低到2009年3.86吨标煤/万元，对天脊降低能耗、发展低碳经济起到了积极的推动作用。
近三年时间，王光彪又通过技术创新，不断调整优化产生效益，为启动新一轮发展打下了坚实基础、积聚了力量。年内着手上马的20万吨复合肥、13 万吨苯胺、25万吨硝酸铵钙三大优势转型发展项目全部开工建设。项目建成后，将给天脊新增工业产值20亿元以上，实现利润3亿元以上。
此时，王光彪正在谋划“十二五”的发展。他提出，将以特色肥料、硝基化工和新材料、能源和石化产品为重点，力争到“十二五”末，主体实现产值效益翻两番，将职工收入提高50%，将天脊建成产业新型化、产品多样化、产能规模化、品牌国际化的现代煤化工技术研发基地和新型煤化工产业集群。
机遇总是垂青有准备的勇者和智者。勇者，总敢于直面挑战，赢得主动；智者，总善于在逆境中奋起，捕捉先机。
天脊集团在王光彪的带领下，牢牢把握发展稳定大局，紧紧抓住生产营销两个根本基础，坚持“以销定产、以效定产”营销策略，扎实推进精细化管理，有力地保证了企业竞争实力的稳步提高，连续三年夺取了生产经营的全面胜利。
面对化肥、化工所需原材料价格不稳，很多知名大型煤化工企业，纷纷伸手大量囤积原材料之时，王光彪在冷静判断、科学分析中没有模仿，而是密切跟踪原料价格走势，认真分析市场变化，根据生产需要，合理调整各个时期的采购量，动态把握库存，大大降低了采购成本。同时，告诫全体职工：危机是传统模式之危，科学发展之机。越是关键时期，越要坚定信心，既要对困难有足够估计，做充分准备，又要辩证看待危机冲击，危中有机，乘势而上抓住关键期，一鼓作气巩固好势头。
这一招，王光彪算准了。
兄弟单位为因占据原材料高价急于囤积而带来价差上亿元损失埋头苦恼。他们因成本过高，生产被动又无奈。
这一幕，天脊没有上演。
做企业，王光彪经常引入辩证法来思考对策。他说，没有不景气的行业，只有不景气的企业。
王光彪在分析中讲道，“危机其实是企业一路走向成长、成功、成熟的伙伴，没有经过危机锻炼的企业不可能是强大的企业。在经济扩张时期，我们的精力集中在扩大市场份额、提升发展速度上面。遇到危机的时候，正是我们静下心来苦练内功、储备人才、技术创新、拓宽产品的黄金时期。”
全力推行精细化管理，王光彪施行第一招。从安全管理、生产管理、工艺管理、设备管理、环保管理、成本管理、营销管理等环节入手，细化完善，强化考核，责任到人，跟踪检查，向管理要效益，向管理降成本。王光彪还有“点睛之笔——八大策略”来应对金融危机。具体就是指：“以销定产、以效定产”的生产策略，“苦练内功、从严管理”的管理策略，“紧缩开支、紧日子紧过”的财务策略，“统一监管、有效控制”的内控策略，“以款定销、保证回款”的营销策略， “合理库存、动态把握”的供应策略，“积极审慎、顺势而为”的发展策略，“稳妥有序、抓住时机”的上市策略。
“八大策略”给天脊带来了：生产基础地位的加固，装置连运水平的提高，生产目标的顺利实现；精细化管理的推行，各种消耗和费用的大幅度降低，保证了企业在激烈市场竞争中占得先机；业务流程及人力资源配置，得到进一步调整和优化，确保集团化运作和内控科学有效；市场信息和价格走势得到准确把握，切实搞好了产品销售和原材料供应工作，保证了产品销量和企业效益；及时把握国家和产业政策和宏观环境的新动向，保证了企业持续健康发展。
山西平遥，是晋商文化的发源地。
王光彪老家就是平遥。他传承着晋商的血脉，延续着晋商的精神，经营着晋商的文化。
诸多因素的结合，注定王光彪是一位懂经营、善经营的优秀企业家。从他主政天脊以来取得的骄人业绩来看，王光彪无愧于当代晋商的典型代表。
就在金融危机袭来之际，面对市场竞争加剧的局面，似乎让每位天脊人都深感困惑。从市场调研回来的王光彪斩钉截铁地讲道，必须打破常规，创新思路，合理确定营销策略，市场需要什么企业就生产什么，市场说了算，一切服务于市场、服从于市场。
2010年5月以来，市场一片冷清。好多企业顶不住来自原材料源头和市场销售终端的双重挤压，陆陆续续被迫处于停产、半停产状态。
王光彪眼看夏季追肥在即，销售却一直难以启动，他命令：市场不容等待，必须抢抓机遇，以销定产，以效定产，向市场推出不同含量比例的新品种。这一举，大有收获。随着22：8：10氯基三元肥、22：9：9硫基三元肥、16：8：18硫基三元肥等7大新产品的问世，短短一个月时间，完成了7.3万吨新产品的销售，在突破重围中打了一场漂亮的营销战。
这就是商战。
在应对危机的过程中，王光彪伸出三个手指头要求必须抓住：一是现金流，二是聚人心，三是逆势上。
“商场的残酷很现实，必须保证现金流不能断，假如现金流断裂是没有人可以救你的。”王光彪反复强调。
王光彪的三点，直击要害。
从创新中必须闯出一条适合天脊商情的新路子。
王光彪推出了“千村直销工程”，就是在河南主市场，拿出硫基钾肥和40%含量硝酸磷肥这两个产品，由销售员直接建立新的销售网络，开辟新的销售渠道，扩宽销售网络，弥补一些空白和薄弱市场区域，并签订销售任务书，实行单独考核。
“千村直销工程”的实施，大大调动了全体职工的积极性，增强了销售团队的合理，提升了产品销量，保证了产品的顺利回款。
这一切，与王光彪提出的三点，紧吻合。
据统计，“千村直销工程”共建立新的销售网点1351个，实现硫基钾肥销售27844吨，40%含量硝酸磷肥销售31310吨，分别是去年同期的257%和161%，超额完成了全年预定的销售任务。
王光彪经常讲，只有淡季的思想，没有淡季的市场。他通过产品细分，实现了市场细分，在饱和的市场开发出新的需求，增加了市场竞争获胜的砝码。
