无论任何一个商业模式的成功设计和实践，都是依照用户占有做为出发点的。从这一点上来说，商业模式的设计和实践必然是从客户群的定位做为出发的，因此定位是第一步。
不过，这里的定位，必须从客户群的价值主张出发(customervalueproposition,简称CVP)，正是因为这个价值主张，形成了这个客户群构勒的平台，注意，平台，一定是由一组客户组合形成了平台，有了平台，便可以展开商业模式中最为核心的复制！但是，如何形成平台的支撑，便成为了关键；现实许多企业的经营中，已经形成了平台，只是缺少发现的眼光，从而不能利用多年经营的成果，放大平台的价值。
案例：某跨国公司经销商经营平台的转化
欧洲一家在中国的跨国公司S，经营高端的助听设备，产品单品从几千元到几万元，经过多年的经营，该家公司在全国已经有800多家专卖店！
北京A公司是该跨国公司的一家经销商，该经销商已经有了100多家店，并且随着S公司的支持，大多店都成为了客户群的体验中心，由于S公司的产品，需要经常更换电池以及进行设备的更新、软件升级、产品保养，所以专卖店也就成为了老人们的活动中心，在这里，公司定期为老人们做一些健康知识讲座，以吸引老人们口碑相传，介绍更多老人过来。
经过多年的经营，A公司积累了相当的客户群体资源，并且通过专卖店活动中心为载体保持着与客户群的沟通互动。A公司的经营做得相当的不错，利润也相当的可观！在我们做顾问前，这个公司就是这样继续扩大着自己的店面，把店已经开到了北京区域以外的地方。
公司的老板是一位相当有抱负的人，总有更进一步做大的野心！这位老板在京城有着相当的人脉资源。
我们帮这个老板重新认识了自己的企业，也就是按照西奥多•莱维特所讲的，让这个老板重新定义自己的企业，重新认识自己所在的行业。
事实上，通过助听设备这样的战略性产品，A公司的老板，已经积累了相当的客户群，这些客户群通过助听设备的支撑，支起了A公司经营的平台。只是他从来没有发现这个平台，因此也看不到这个平台的价值，从而放大它！
A公司的老板一直认为他就是卖助听设备的，他一直认为他就是一个经销商，做贸易服务的，他从来没有换一个角度来重新思考公司的价值。
“他们想要的不是四分之一英寸粗的钻头；他们想要的是四分之一英寸大的孔。”因此，他不是卖助听设备的，而是帮助老人解决健康麻烦的，这才是这个客户群的真正价值主张，而且通过这样的思考，他才发现自己是在健康产业，是一个大的行业。
思维变了，定位马上就变，为了解决老人的健康麻烦，只需围绕新的客户需求麻烦，在平台复制相应的产品和服务就行了。关于解决老人健康麻烦的产品和服务，这个老板也不用去再开发更多的产品和服务。坦率讲，这个世界上不缺少研发的产品和服务，缺少的是整合和这些产品和服务的再利用。最值钱的是平台，更进一步讲，是客户群，谁掌握了客户群，谁就是老大！
于是，这家公司的供应链重新整合！安利、爱康国宾、天狮、完美、专家会诊……等等服务和产品被整合进来。
哦，对了，新的组织定位，对原有的组织能力提出了新的要求，需要有供应链管理的专业团队，需要新的服务设计产品规划团队，需要新的管理挑战等等，这就需要更多高端的职业经理人！哎呀，更多高端职业经理人的身价可是很高呀，他们可能委身于这家小公司吗？
来自于跨国公司专业的供应链管理经理人，服务营销专业经理人，来自于某跨国咨询公司的会员关系管理职业经理人，已经任职于这家公司，来自于某跨国公司的职业经理人近期也来到这家公司出任总经理，年薪近百万！
不过这些都用担心，因为这个老板根本没有用自己的钱来支付这些薪水，因为，有了好的商业模式，已经有VC早已经嗅到味道，投了一大笔钱进来！
A公司的发展因为有了优秀人才的进来，一日千里，他们已经规划了明确的资本运营和上市的路线图！
A公司的老板发现自己公司有人打理了，自己也不像以前那么累了，赚的钱更多了，偷着乐呢！
