事实果真如此吗？我们可以将心比心地设想一下，就算企业将产品的陈列标准都制订出来了，规定好了销售人员应该在什么业态、什么门店、什么货架应该按照什么样的位置、顺序、面积来陈列不同的产品，那么销售人员真的能将这些标准执行到位吗？企业有没有考虑到，这种陈列标准在一个城市应该在哪些终端门店执行呢？为什么要选择这些终端门店？这些门店的数量有多少？地域分布是怎样的？有没有足够的销售人员来做这项工作？现有销售人员的精力能不能够顾得过来？是在一段时间内做这些事情，还是持续不断地做这些事情？要做到这些需要花费多少费用？这些费用是否在预算范围之内？对于销售人员的工作如何进行评估？如果销售人员工作不到位怎么办？等等等等……当我们面临这些问题的时候，是否还会认为只要制订一套产品陈列的标准就能够将这项工作做好了？
这恰恰就是中国企业经常走入的一个误区，即：往往只看到一些事物的表面现象，但却无法深入洞察到背后隐藏的本质！就拿以上那家企业面临的困惑来讲，其产品终端陈列表现差并非是缺乏陈列标准的原因，当然制订一套陈列标准也很重要，是一种工具和要求，但从根本上解决这个问题的关键却不在这里。
这个问题的本质并不在销售人员身上，而是在于这家企业的销售模式和销售体系上，事实是，这家企业长期以来形成的销售模式主要就是依靠区域销售人员来开展具体的工作，公司总部主要在产品研发、销售政策和费用管控上提供支持，而销售人员所擅长的工作和思维习惯主要都集中在业务拓展方面，对于渠道管理或终端管理并不重视；而更为关键的是，公司总部对销售人员考核的焦点集中在业绩上，那就更加驱使销售人员只重业务而轻管理了。尽管公司也常常向销售人员灌输一些良好的管理理念和意识，但在具体操作上主要还是依靠销售人员自身去转变，并没有提供一些系统和具体的方法，其结果自然是公司说公司的，销售人员做自己的，市场表现也是老一套。
通过这些情况我们可以看到，这家企业的销售模式实际上是区域销售人员个人导向和经验导向，主要还是依靠销售人员各自的技能和经验来实施销售，整个公司在销售模式和销售体系上其实都是空缺的，其结果就是形成了一种弱总部、强区域的现状，公司并不能对影响销售业绩的关键过程完全进行掌控。产品终端陈列差仅仅是销售过程表现薄弱的其中一个方面，整个销售过程中还有更多的环节表现不如意，比如区域市场拓展成效不高、对国际性KA缺乏统筹、同一产品在不同门店的价格差异大、区域之间的冲流货严重等，这些问题形成的根源其实都在于公司总部缺乏一套完善的销售模式和体系。
要改变这种现状，该企业就必须构建一套整体的销售模式和完整的销售体系，在总体上对销售人员的业务模式、工作方法以及评估标准进行整体规范，变以往由区域销售人员推动为总部体系推动，由总部对整体营销规划、营销模式、营销体系和费用预算进行统筹，并根据策略和模式制订系统而细致的操作方法，比如产品陈列标准，再辅以销售政策和绩效评估对销售过程的引导，那么企业的市场表现自然优秀。
而更为重要的是，唯有这样，企业才能够从根本上突破发展的瓶颈，从而进入到一个更高的企业经营层面！
其实优秀的企业之所以优秀，并非仅仅是在一些单一环节表现优秀，根本上是拥有一套完善的营销体系，正是这套体系确保了企业能够持续地保持高水准的营销表现。比如，娃哈哈在营销的每一个方面都很优秀吗？不然，至少其在产品研发方面就不如农夫山泉，但是其在整个体系上的表现却非常优秀，2008年农夫山泉推出创新产品——水溶C100，娃哈哈则马上紧跟推出相似的混合果汁饮料——HelloC，并抢先在全国媒体大做广告，同时在渠道中紧贴农夫展开竞争，形成先入为主的强势印象，这一切，全都有赖于娃哈哈强大的营销体系在发挥作用。
笔者曾经服务过福建一家著名的食品企业，其在2006年也做过一件惊人的动作，当年将其全国市场上所有的区域经理层级一次性削减，从以往的“省部经理—区域经理—城市主管”二级结构调整为“省部经理—城市经理”一级结构，这实在是一次惊险的变革！结果是该企业成功了，经销商没有受到任何影响，销售团队也只是优胜劣汰而没有引发震荡，这一切，靠的全是该企业耗费三年之久所构建的营销体系，因为有这套成熟营销体系的强力支持，该企业已经脱离了过分依赖销售人员的阶段，只要体系没有变化，那么人员的变化就不会对企业产生大的影响，流程依旧，制度依旧，企业的良性运转依旧！
这就是体系的力量！体系才是一个企业的真正核心力！希望中国的企业能够不断强化自身体系的建设，真正打造出企业持续成长的典范！
