7月1日，我国汽车开始全面实施国Ⅲ排放标准；就在同一天，潍柴第2万台国Ⅲ排放标准的蓝擎发动机上市，规模化生产标志着市场的充分认可。这是我国首款具完全自主知识产权的大马力商用发动机，各项主要经济指标达到国际同类产品先进水平。潍柴同时还宣布，国V标准的发动机也已研制成功，真正做到了“生产一代、储备一代、研发一代”。
潍柴，正在引领中国动力的发展方向。
在竞争激烈的中国动力市场，群雄逐鹿，国外跨国公司的产品曾一度垄断着大功率商用发动机市场。潍柴，由一个十年前销售收入不过五亿元、且亏损严重几近破产的国企单一配套厂，发展成为年销售收入超400亿，拥有动力总成、整车和零部件的中国最大的动力总成集团，其中10升以上大功率高速柴油机销量世界第一，靠的就是独具特色的“潍柴模式”。
“潍柴模式是一个全方位、体系化的系统创新模式，包括技术创新模式、企业改革模式、产业发展模式等，缺少哪一方面，潍柴都走不到今天。说到底，创新不是某一个产品、一项技术的创新，而是一种方法和理念的创新。”潍柴控股集团董事长谭旭光说。
“以我为主，链合创新”
中国是汽车工业的后来者，最初要靠引进国外技术。但只是一味引进，做不到消化吸收再创新，很容易陷入“引进―落伍―再引进―再落伍”的恶性循环。
潍柴走的是“以我为主、链合创新”的路子：以我为主，就是根据国家产业发展需要和企业自身状况，适度超前确定研发方向，并坚决保证拥有自主知识产权；链合创新，就是优化整合产业链条上的各个资源，为客户创造价值最大化的产品和服务。
在汽车工业中，大功率发动机是王冠上的明珠，市场需求量大，对行业发展影响力大，同时技术含量也高，研发难度大。潍柴为研发出具有自主知识产权、达世界先进水平的大功率发动机，在消化吸收的基础上，主动出击，在欧洲、美国设立自己的研发中心，把世界先进技术资源为我所用，具备了独立自主进行原始创新的能力。“蓝擎”发动机就是一个成功的技术创新成果。
汽车工业是由多个零部件组成的长长的产业链条，发动机只是其中的一个节点。要提高我国汽车工业水平和竞争力，必须打破目前各企业以单个产品为主、自我封闭的研发模式。以发动机为核心，潍柴开始了对上下游产业链各个研发资源的整合，发起成立了由30多家企业组成的“潍柴动力研发共同体”，发挥协同效应，提高科研效率，把多个独立的产品技术进行集成创新。
2007年底，作为“链合创新”的成果，世界第一款对发动机、齿轮箱和车桥进行系统匹配和集成的新产品“动力总成”在潍柴诞生。也就是说，整车厂只要在这个“动力总成”的基础上设计安装驾驶室和车厢，一款新型车就可以推向市场，研发周期由此缩短为原来的1/5。
“三三制”产权改革
潍柴原来只是一个单纯的柴油机制造工厂，发展到今天，成为拥有整车、动力总成、汽车零部件三大业务板块，产业分布在五省市，并拥有境内外两家上市公司、三支股票的中国最大汽车零部件集团，走过了一条投资主体多元化、资本运作市场化的产业发展之路。
10年前，潍柴厂主辅业务不分，产权单一，发展方向不明。新上任的领导班子在谭旭光领导下，根据国家关于加快改革、搞好国有大中型企业的指示精神，结合潍柴实际，创造性提出了“三三制”产权改革，使潍柴踏上了现代化企业的道路。所谓“三三制”改革，就是把约三分之一的高速机资产和职工改造为股份制公司，按现代化公司治理结构运作；三分之一的中速机业务留在母公司，寻找时机上市；另外三分之一的零部件专业厂，全部分离改制。
“三三制”改革，激活了传统国企的生产要素和内在动力，企业得以轻装上阵，不仅实现了国有资产保值增值，而且开创了核心资产、母公司存续资产和改制企业多方共赢发展的局面。
企业主业进一步精干，发展后劲猛增，极大地提升了潍柴的市场竞争力。2004年3月，以高速机为核心业务的潍柴动力股份有限公司，在香港上市交易，融资1.7亿美元。通过上市，潍柴的品牌形象、社会形象、金融环境发生了深刻变化，打通了产品国际化、资本国际化、管理国际化的道路。
13个辅业单位的改制成功完成，引进外资5000多万元，累计新增就业岗位6000多个，盘活国有资产2.5亿元。所有改制企业自我加压，转换机制，走上了依托潍柴、面向市场、健康发展的道路。
同时，有效激活了母公司存量资产的效能。2007年，潍柴战略重组ST山东巨力，将潍柴母公司优良的经营性资产(中速船用、发电柴油机等)置入山东巨力，通过资产重组，山东巨力主营业务变为中速柴油机的制造和销售，使该公司具备了持续经营能力和较强的盈利能力。
2007年8月，经山东省国资委审批同意，潍柴控股集团正式成立，至此潍柴历时8年的企业改制落下帷幕，潍柴人也为国有企业的做大做强提供了一个宝贵的案例和模式。
并购湘火炬与“HtoA”
企业的规模扩张有多种方式，有的企业靠建厂房、上项目、铺摊子等固定资产投资扩大生产规模，而潍柴走的是一条资本运营的路子，从资本市场上并购企业发展所需的资产。
2005年8月，潍柴动力以10.23亿元的“天价”，成功收购湘火炬，成为其最大的股东。2007年4月30日，潍柴动力创造性地实施“HtoA”的吸收合并，从香港H股市场回归A股市场。
这次吸收合并的最大创新点在于，这是发生在H股和A股两个不同法律环境下的并购，开创了内地与香港两地上市公司合并的先河，被业内称为境内外资本市场具有里程碑意义的范例，是中国资本市场全流通背景下具有创新价值的第一并购案例，也为H股公司回归A股市场创造了新的模式。
“潍柴并购湘火炬，不是简单的企业规模扩张，而是为了提高潍柴的市场竞争力，促进中国汽车产业的健康发展。”时隔三年，谭旭光道出他当初并购的真实意图：湘火炬旗下的法士特变速箱、汉德车桥、陕西重卡等优质资产，再加上潍柴动力的发动机，构筑了一条中国最具发展潜力的汽车黄金产业链。
有人问谭旭光：潍柴未来的发展目标是“康明斯式”的通用发动机供应商还是“沃尔沃式”的多元化产品供应商？谭旭光回答说：都不是，我们并购湘火炬就是要打造全新的“潍柴式”，即以动力总成为核心的世界先进动力供应商。
