谈对手：“迪尔的优势更独特”
“有时候，曾经的成功就是下一步成功的障碍。”刘镜辉认为，迪尔在中国面临的主要挑战是如何与全球步调保持一致。“很多时候还只停留在认识层面上。”刘镜辉说，从心理学的角度来讲，人到了成年以后接受新东西是有选择的。一般来说，人对世界的认识在20岁左右基本成型，之后的变化会很少。若稍微做点修整，他会有天然的屏障去抵触。
“我举这个例子的意思是我们需要在全球范围内发挥效率优势，需要跨文化、跨地域，接触各种各样的人，最后要达成共识。”刘镜辉坦言，这是一项很复杂的工作，要靠不断的教育和培训，需要不断沟通和协调。“这些东西是绕不开的，这是有挑战的一个过程。”
面对上述挑战，让刘镜辉对迪尔在中国发展仍然信心满满的是公司的优势。刘镜辉并不避谈竞争对手。在他看来，迪尔很习惯竞争环境，越是竞争激烈，越显得正常。因为从全球发展经历看，迪尔都是在一个竞争环境下历练出来的，一直对公平、公正的竞争充满期待，竞争也一定会存在。
刘镜辉分析，迪尔在中国的竞争对手主要包括两类，但与他们相比，迪尔的优势明显。
一类是本土农机企业。他们非常贴近中国市场，也有成本优势，但是没有全球资源或体系可以利用，比如缺乏在美国、欧洲等发达国家的先进经验。在全球经济一体化的背景下，任何一个企业想长期生存发展，全球经验是很关键的一个竞争力。
另一类竞争对手是一些国际农机企业。“他们在中国市场上很活跃。但是迪尔是最早进入中国市场的，在中国市场根扎得最深。”刘镜辉说，在大多数国际农机企业还没有关注中国市场的时候，迪尔就已经开始在中国扎根了。30多年前，迪尔就在黑龙江农垦探索用什么样的农机设备来提高劳动生产率，从而提升农业生产的品质、质量和效益。此外，从布局上看，迪尔也是在农机领域中在中国布局最全面、最多、最广的一家跨国公司。
刘镜辉以自己为例说，“我有百分之百中国市场的经验与思想；我肯定会引导迪尔朝着更本土化的方向在中国发展；我说的本土化不是浮在表层的，更不是说是以一个局外人的角度来看中国。”
“迪尔的优势是既有全球化的经验，又能把这种经验跟中国的实际有效结合起来。这是迪尔的独到之处。”刘镜辉总结道。
记者观察：领导者的风光和压力
手握五千精兵强将，坐拥世界最大乃至最强农机巨头的名号，迪尔中国公司及其掌门人刘镜辉自然都是中国农机行业风光无限的领导者。
七月闷热天气里的采访让记者感受到他对中国经济的信心，对中国农机化事业的乐观。他回答问题喜欢条分缕析，用词很少修饰。采访中，尽管刘镜辉偶尔也提及迪尔自身面临的挑战，但流露出来更多的是自信。在他看来，迪尔的全球化经验积淀和本地化的能力实践是迪尔的核心优势。
1999年入职迪尔公司的刘镜辉,对迪尔在中国的每个角落都不会陌生。从国内到国外，从生产到销售，从市场到管理，他几乎经历了迪尔大部分关键岗位的历练。约翰迪尔农业与草坪设备部全球总裁马克・冯・潘驰曾评价他：“作为约翰迪尔在中国培养出的杰出本地人才，刘镜辉在过去的十几年间为约翰迪尔在中国的发展做出了突出贡献。”或许也正因为他有目共睹的超强能力，才被迪尔公司委以重任。
有专家说今后十年将是农机行业的新黄金十年，然而，任何一家企业要想在这十年里淘得属于自己的黄金并非易事。与其他跨国公司一样，迪尔在华面临着激烈地竞争。
中国快速发展的农机市场给了本土品牌成长的机会，中国一拖、福田雷沃、中国农机院、奇瑞重工、湖州星光等发展势头一直被外界看好；不仅是本土品牌的快速崛起，爱科、克拉斯、久保田、洋马等外资巨头均已通过建厂、合资、并购等多种方式在中国安营扎寨，快速介入农机市场。中国农机行业目前已经是外资、民营、国企等多种力量的竞技场，行业的多种战事已经打响。此外，尽管中国农机市场的增长潜力依然较大，但在多年的高速增长后也已进入了调整期，竞争必将更加惨烈，农机行业大竞争大变革的时代已经开启。
在此情形下，迪尔要想在中国获得更大的成功显然面临着更多不确定因素。展望未来，迪尔必须更深度地加强本土化工作，如推出更多用户买得起、用得好、在质量和价格上都具竞争力的产品――这些工作重担显然需要刘镜辉来挑。
记者未来得及问他上任后会烧出哪三把火，但刘镜辉的改革或已悄然开始。从“确立迪尔中国的三大运营目标”到“重用更多的本土人才”都是刘镜辉求新求变的表现。我们期待迪尔推出更多满足中国用户需求的产品，也祝福迪尔在中国获得更好的发展。
