沃得重工办公大楼
成本控制的奥秘
近年来，沃得重工的产品销量一直并不算最大，“起码不在第一梯队”，钟斌这样说。不过，就是这样一个不在第一梯队的企业，却引得许多销售规模在沃得重工之前的企业竞相来参观和学习“以前很少有工程机械企业来沃得重工参观，近两年多了起来，特别是装载机企业，有不少企业的领导来参观过。他们也想探寻沃得重工生存和发展的奥秘，其实最吸引他们注意的一点，便是沃得重工对成本的控制。”
从行业的普遍特点来看，前些年，装载机企业的盈亏平衡点在7000台左右，随着生产技术和成本控制水平的提升，有的企业可以将盈亏平衡点控制在4、5000台左右。但是，对于沃得重工来讲，其盈亏平衡点要远低于这个数据。
钟斌说，沃得重工在固定资产上的投资力度非常大，但是相较于其他企业上马一条生产线动辄十几亿的投资规模，沃得只需要几亿元就可以完成。乍一听以为这是完不成的任务，但是稍微算下账就可以理解了――在投资过程中，沃得集团自身就提供大量的建设及使用设备。
在厂房搭建过程中，沃得重工所采购的桥式起重机、机床等生产资料有相当一部分来自于沃得集团的其它子公司。由于是集团内部采购，采购方便且成本低廉，这种优势是其他企业所无法比拟的。
但是，在关键的生产设备方面，沃得重工仍然坚持高标准采购，加工中心、焊接机器人等设备在沃得重工的应用十分普遍。钟斌说，这叫把钱花在刀刃上。
控制风险有奇招
“做沃得的代理商，往往有一种吃不饱的感觉”，钟斌说，“比如，有的代理商根据市场反馈，向沃得重工报目标的时候说可以达到600台，但是我们只给他400台。”这是否意味着沃得重工产能不足呢？钟斌说，对于沃得重工来讲，产能不是问题，如果产能完全释放，装载机产能可以达到20000台，挖掘机产能可以达到15000台。
那么为何要采取饥饿营销的销售政策呢？钟斌说，这其中的道理很简单――为了控制市场风险。钟斌说，目前行业风险巨大，主机制造商和代理商虽然希望能够把市场做大，但是风险也会随之加大。饥饿营销的方式会迫使代理商在销售产品时尽可能寻找优质客户。
沃得重工自身的市场开拓思路也是坚持稳扎稳打，不盲目追求产品的销量与市场占有率。对代理商的态度也是如此，特别是在市场形势并不好的2013年，沃得重工没有给代理商制定销售目标。沃得重工不鼓励代理商盲目追求市场销量，他们提出，代理商可以进行适度的促销，但是不能采用零首付和低首付的销售手段。
沃得重工与代理商的关系十分密切。在市场形势不好的当下，沃得重工对代理商提出的首要要求是要活下去。钟斌说，沃得重工与代理商是商业合作伙伴关系，唇亡齿寒。只有双方共度难关，彼此的合作才能更长久，双方企业的未来发展才更有未来。
