眼睛向内，奠定“十三五”基础
实际上，成果的取得不是靠短短一年的变革，很多基础性的工作奠定了玉柴在“十二五”收官之年，依然能够保持行业领头羊之姿。
“十二五”期间，玉柴实现发动机销售229万台，市场占有率从2010年的18.18%提升至2015年的22.2%，实现了年均增长率超过1个百分点，其中，客车动力销售总量同比增长了超过30%，通机动力销售总量同比增长超过50%；产品结构得到明显改善，在客车及非道路用发动机的销售总量中的比例增长明显；车用电控发动机份额逐年递增；燃气客车发动机市场份额一直处于行业首位。
这离不开玉柴在企业经营管理方面下的功夫。在晏平的讲话中，谈得最多的也是这部分。“2015年玉柴积极应对，眼睛向内、目标向外，抓住2013年就确立的转型升级的目标，调结构，坚定不移地推动各项工作。”
他说道，“2015年玉柴在研发、管理和采购系统都进行了重大改革，完成了股份公司各子公司各部门的机构精简和重组，可以说，应对产能过剩玉柴先走了一步。另外，玉柴自2014年聘请日本专家到企业来，对研发、生产、制造、规划、采购、管理进行了系统改造，两年下来效果非常好。”
晏平所说的正是玉柴精益生产体系（YCPS）。从2011年开始导入精益，到2013年底引进外国专家，玉柴已将精益工作拓展至销售订单管理、物流管理、采购管理、研发管理等领域，实现了企业的制造力、体系力大幅提升，在质量、交付等方面大大缩小了与国际先进同行的差距。
以交付周期为例，随着整车厂对交付周期的要求越来越高，缩短产品交付周期势在必行，但这又是牵涉到质量、成本、库存管理、物流管理等多方面的工作，非单方面提升就能实现，通过两年来推进各业务板块精益改善，目前，玉柴的产品交付周期大部分已能满足客户需求。
但是玉柴并不满足于此，吴其伟表示，2016年这项工作仍将持续深入推进下去，并且提出将进一步缩短产品交付周期，达成5～7天的客户交付要求。同时玉柴还将全面导入JIT（Just In Time）生产模式，通过系统运用PDCA、TQM等先进管理手段，关注细节、掌控过程，打造玉柴竞争新优势。
2016年闯关、升级
2016年，玉柴股份提出了确保36.5万台、挑战38.35万台的目标。
这一目标无疑是非常保守和谨慎的。这基于玉柴对2016年市场形势不乐观的判断和分析。宏观经济下滑压力犹在、产业调整期远未结束、新能源对传统动力的挑战加剧，这些都是玉柴在2016年将面对的挑战。
继续变革，这是晏平给玉柴开出的“药方”。“变革是唯一的出路，2016年要继续进行改革。”他说道。
具体举措就是闯关、升级。2016年玉柴股份年度经营主题正是“深耕细作，闯关转型”。具体要闯以下七关：过T3、稳国四、拓国五、启欧六、品质关、成本关、交付关。实现“三转型”：一是市场转型，从工程车动力向公路车动力转型，从以中重型动力为主向轻、中、重型动力并举转型，从以传统动力为主向新能源动力与传统动力并举转型，从以国内市场为主向海外市场与国内市场并举转型。二是品牌转型，实现玉柴从国内动力知名品牌供应商向国际动力知名品牌供应商升级转型。在这其中，玉柴特别提到了产品的“颜值”。“对标欧美日流程标准，实施精品机工程，精整外形，重点突破T3、国五、欧六产品品质、NVH及颜值。”吴其伟说道。三是管理转型，从粗放管理向精益管理转型，从坐商向全员行商转型，从追求规模向效益与规模并举转型，实现大市场占份额稳规模，小市场大份额高收益。
转型从年会就可窥一斑。无论是第40万台YC4FA、第1万YC4S发动机交付，还是玉柴YC6K、柳汽乘龙H7产品的联合交付活动，都可见玉柴市场转型的迫切要求和丰硕成果。此外，玉柴今年在会场外专设的新能源产品动力展区，8款产品一一展出，也可见玉柴对新能源的重视。
而与主机厂、供应商构建新型的合作关系、开发体系也成为玉柴2016年的重点工作，物联网时代，给玉柴和主机厂、供应商构建新型的战略合作关系提供了机会，事实上，玉柴在2015年已迈开这方面的步伐，与东风柳汽发布乘龙定制的黄金动力YC6MK、联合交付搭载大马力YC6K发动机的乘龙H7，都是玉柴与合作伙伴的成功试水，未来，玉柴还将与国际行业巨头开展项目合作，为玉柴进一步拓展中国市场乃至亚太区市场、国际市场奠定坚实基础。
