病例：
广东省某一农药化肥生产资料有限公司，自从1999年以来，就是广东某区域市场最大的经销商，销售区域覆盖到整个珠三角地区，年销售额数以亿计，这家公司的“大老板”也算是农化界响当当的一个人物，虽然其公司也是家族制经营，但生意一直都做得风生水起。2001年起，随着农资连锁零售终端的崛起，陈总的现有人马在专业度上已远远跟不上市场趋势，对经营这类现代零售企业缺乏经验，直接影响了业务的正常开展，为了尽快弥补这块缺口，“大老板”花了不少精力，从一家大型化工企业中挖了一位熟悉现代零售业的精英，一上任就任其为营销副总，高薪并配备专车和专用办公室；在具体工作方面，给予营销副总相当大的授权。应该说，“大老板”对营销副总抱有相当高的期望值。但是，仅仅一年之后，这位营销副总却主动申请辞职，任凭“大老板”如何挽留都不行。很快，这位曾经的营销副总却另起炉灶，自己开了家经营农药化肥的公司，也是专门从事农药化肥批发生意的，不但直接挖了“大老板”的部分客户，还陆续从“大老板”的公司里挖了几个业务熟手。这实在是让“大老板”始料未及：自己居然养了白眼狼出来，培养的部下也变成了竞争对手。“二老板”从此成为“大老板”的一块心病。
分析：
经销商从外部聘请专业高级人才，任命为总经理助理、经营部经理、品牌经理或副总经理，职位仅次于经销商大老板，有一定的职权范围，所以被称之为“二老板”。这些二老板们的薪酬待遇大大超过普通员工，有的甚至拥有股份期权。
一般来说，能够请高级管理人员的经销商有两个特点：一是公司经营已经发展到一定的规模，二是经销商本人在思路上有一定的前瞻性，大多能认识到自己在能力及精力上存在不足。
二老板的作用综合起来有如下两个方面：
1. 管家助理型：随着经销实体规模的扩张，对外运作及对内管理指挥性的事务越来越多，大老板的精力已经应接不暇，需要有二老板来分担一些具体的操作性工作。
2. 专业管理型：经销商业务延伸到某个新领域，或对已有市场的精耕细作，需要更为专业的行业经验及专业知识，在一定程度上需要二老板进行管理运作。
二老板位高权重，大老板对他们的期望值很大。在经销商的经营系统里，二老板发挥了相当重要的作用，解决了许多大老板从精力、专业经验到理论知识方面的不足，在安全地进行规模扩张及新领域拓展、帮助大老板进行未来整体发展的调研与规划方面立下了汗马功劳，使经销商从具体的操作性事务中脱身出来，进入更高层次的宏观管理。
然而，对二老板的充分授权，可能意味着面对更大的管理风险，不小心就会养虎为患。当然，在东郭先生和狼的故事中，他们的角色都值得我们去探讨。
“大老板”的死穴：
1. 企业容易复制。“二老板”自认为有足够理论知识，也具备有一定的实际操作经验，通过在“大老板”那里的工作，销售通路及整体市场业务搞清楚了，上游的厂方也接触到了，下游的分销渠道又抓在自己手里。相比之下，“大老板”的本事也不过如此，只不过做得早，赶上了机遇而发了财。我这么聪明能干，屈就在他人手下，不如等到时机成熟，拉走几个骨干自己另起炉灶。
2. 利益承诺不能兑现。老板和员工，永远有矛盾。不管员工职位有多高，从老板的角度来说，员工要好好干活表现突出才能得到提升嘉奖，所以底薪不高，侧重提成；而员工总是认为老板首先要明确会先出多少钱，我才能好好干，后期奖金是虚的，到最后能不能拿到还很难说，底薪倒是实实在在的。
事实上，这个“先有鸡还是先有蛋”的矛盾存在于绝大多数的农化企业中。尤其是对营销副总这样的高级员工，在刚开始合作的蜜月期，“大老板”对营销副总都有着很大的期望值，鼓动副总的干劲，“大老板”给营销副总开出上十万年终奖的许诺，可是年底时，“大老板”给副总的承诺却没有兑现。原因也很简单：“大老板”心理想，现在生意能做到这个程度还不是因为我自己打拼了这么多年的基础和巨额资金注入？方方面面都是我的战友朋友兄弟关系，大家都是冲着我的面子，营销副总他不过是出了些点子，帮我维持处理了一些事务，就要凭空吃走这么一大块？再说了，要是给营销副总这么多，我又该如何平衡下面的其他员工呢？另外，就算是“大老板”愿意兑现酬劳，老板娘往往又会心疼，舍不得呀，枕头风天天吹，“大老板”也吃不消的；还有“大老板”的兄弟姐妹亲戚父母……言而无信，也不能全怪营销副总愤而走人！
3.“大老板”的个性差异及管理能力。许多经销商都是自己白手起家做起来的，都有一套自己的成功经验，在心态上也比较以自我为中心，性格也各异，要是遇到下属指出自己存在的不足或是欠妥之处，难免有些不高兴。况且，许多老板都不会为了一个下属来改变自己的行为风格，更不喜欢别人来否定他的成功经验。而营销副总在市场发展和建设方面要比“大老板”专业得多，也就经常性地指出一些“大老板”做不到位的地方，长此以往，“大老板”与营销副总之间的问题越积越多，只要遇到一个小问题，就会爆发。
对营销副总这样高级员工的管理是需要有相当水平的，既不可无为而治，也不能管得太细，这中间尺度的把握需要相当的火候。而大多数农化经销商的人事管理经验仅仅是在管理一般性业务人员的基础上积累起来的，要实行对这些高级员工的管理，对许多农化经销商而言，实在是勉为其难。
4.家族式的复杂环境因素。占相当比例的经销商都是家族制经营，在“大老板”的家人看来，不管你这个副总经理的“二老板”有多大能力，有多高水平，都是外来打工的，我都有权命令，需要严加防范；“大老板”的决定往往也会被家人阻拦或是更改。“二老板”这时候就会面临一个很尴尬的局面，谁都是老板，谁的话都得听，谁也得罪不起，陷入家族制管理旋涡。罢！罢！罢！惹不起我躲得起，走人！
处方：
农化经销商老板在如上几个方面的管理不到位导致了这些问题的出现，那么，该去如何解决呢？本人研究了有关“二老板”运作的情况，提出如下解决之道：
1. 大老板首先要确认自己的心态是否能够适应二老板的存在，会不会引发个人恩怨？要考虑家族其他人员的问题，必要时还要劝说家族成员离开，整顿内部环境，为二老板们创造一个良好的工作环境。此外，对候选人的前期调查也很重要。要充分了解候选人前期的职业经历、上司和下属的评价及行业名声等等。
2. 上游厂家和下游分销渠道是经销商立足的根本，大老板就是再忙，定期的客情拜访是必不可少的，做商业很大程度上就是做人际关系。这是根本路线，要牢牢抓在自己手里。
3. 不可轻易附带招收二老板推荐的人选，后期的人员招聘要集中在老板手里。
4. 一定的防范还是要有的，尤其是二老板们都会涉及到经销实体的许多核心秘密，因此，劳动合同（包括薪酬方式）及保密协议还是要签署的，最好进行公证。虽说这样做是防君子不防小人，但未雨绸缪，给二老板设立一道心理警戒线。薪酬方式的书面化确认也让二老板能安心工作。
5. 在具体的职务安排及职权范围上，一定要对二老板和所有员工进行明确，哪些该做不该做都说清楚，避免员工还是事无巨细都习惯性去找大老板，而让二老板产生误会。
6.扬长避短，注意充分发挥二老板的优势，并考虑到二老板的发展及进步，预留出足够的发展空间，避免二老板产生才不对路或是英雄无用武之感。
7. 一般来说，二老板在持续稳定工作两年后，在给大老板带来一定经济收益的基础上，就要考虑给其一定的股份或是让其入股，避免二老板出现心理失衡，从而产生从其他方面获取利益的想法。需要留意的是，如果二老板帮你运作了两年的市场且产生较好收益的情况下，他是有能力这么做的。
8. 管理个人商业声誉，断二老板的后路。本人分析了许多自立门户和投靠新东家的二老板资料发现，二老板在脱离老东家后不管是投靠新东家还是自立门户，有85%还在原有城市，也就是说，还在原来的那个圈子里面。商业圈里，个人名声越来越重要，许多有心计的大老板都会有意无意地在本地商业圈里宣扬自己对二老板如何器重如何放心等等，这在一定程度上就断了二老板的后路，若二老板有二心，那他必将面临背弃信义的名声，成为一个忘恩负义的人。这样还有谁敢和他做生意呢？而作为农化经销商来说，虽然想利用最少的资源获取最大的利润，但对于员工的应有报酬是千万不能“打主意”的，特别是企业核心人物，一旦稍有不慎，那将是得不偿失！
