乳品行业的发展重点一开始集中在一级中心城市市场等经济发达地区。2003年开始，一级市场的市场环境急剧恶化，众多乳品企业开始考虑把销售区域的重点向二、三级市场转移。于是乎很多乳企马上照搬例如饮料等行业的“深度分销”现成的成功经验，杀向二、三级市场，大规模的招兵买马、集团作战，虽然也取得了一定的效果，但到了年底一算帐，减去数目不菲的人力成本、物流成本和促销费用，企业并没有赚到什么可观的利润。
从05年开始，以伊利、蒙牛为代表的许多企业纷纷加大了在二、三级市场的投入力度，使得二、三级市场的市场竞争空前激烈，销售价格迅速走低，市场费用节节攀升，原本看上去很美的二、三级市场转眼间又变成了食之无味，弃之可惜的“鸡肋”。
二、三级市场与一线市场相比市场环境较好，竞争仍然较为缓和，而且这些市场庞大的牛奶消费市场潜力会随着社会经济的发展而迅速放大，越早进入就越容易获得竞争优势。因此，只要找到合乎二、三级市场发展需要的市场策略，是能够取得良好的市场汇报的。
有关二、三级市场发展策略的文章见诸于各种媒体的已经不少了，在此不再赘述，本文将从市场实际操作的角度出发，简单谈一下在执行这类二、三级市场发展策略时，经常出现的三个误区。
一、市场布局、开发“贪大、求全”
很多乳品企业在开发二、三级市场时，往往会认为，虽然自身实力有限，不足以在一线市场全面开发，大手笔运作；但在二、三线市场还是有足够的资源来满足市场发展的需要的。这种想法在市场运作中表现为：大市场布局，市场区域扩大至某二、三线市场的所有区域，同时启动城区、县城甚至乡镇市场；多渠道进入，同时在现代零售渠道（商超）、传统零售渠道（C/D类店）、送奶上户渠道甚至包括餐饮渠道中全线进入。但经过一段时间后，才发现实际取得的经营成果却不尽如人意。虽然市场摊子铺的很大，但没有一个区域是强势市场，每每被竞争对手的市场反击搞得焦头烂额，自己却拿不出足够的市场费用应对，只能眼睁睁地看着竞争对手蚕食自己的市场；各个渠道的发展速度缓慢，还没等达到盈亏平衡点就因为投入产出不成比例、入不敷出而黯然退出。
仔细探究其中失败的原因，我们不难发现，正是由于这些乳企对二、三级市场的市场环境估计乐观和对自身实力过高的认识，导致了一个个“兵败××市场”的失败案例不断重演。
二、三级市场绝非净土一块，其竞争的激烈程度直逼一线市场，乳业巨头近两年在二、三线市场的投入不断加大，其强大的广告投放力度，良好的品牌联想对本身获取信息就不充分，有着更多的广告消费盲目性的二、三级市场的消费者产生了巨大的影响力，其他乳企与之相比明显存在着先天不足；而且与乳业巨头相比，大多数的乳企在销售渠道管理、市场推广手段和人力资源素质等经营要素上也有着较大的差距，面对面的在整个市场区域内的与强势竞争对手直接较量，胜算极小。
多渠道进入也同样面临着巨大的竞争压力。一般情况下，在某一市场的不同渠道中都会有一个或几个强势品牌的存在，例如在商超渠道是甲品牌和乙品牌强势，在传统渠道是乙品牌和丙品牌强势，在送奶上户渠道是甲品牌和丁品牌强势。同时进入这些渠道就意味着需要在市场竞争中面对甲、乙、丙、丁四个品牌的市场压力。企业有限的市场资源就在疲于奔命地应付竞争对手的反击中消弭于无形，根本谈不上发展壮大。
因此，客观地分析市场态势，并结合企业市场资源投入的实际情况，在二、三线市场的某些局部市场，部分销售渠道作重点投入、积极运作，就成为现实的必然选择。笔者所在的上海铭泰・铭观乳业营销咨询机构就曾经辅导A乳品公司成功地开发了某局部重点市场，现将有关情况作简要介绍，以飨读者。
B市是A乳品公司周边最大的区域市场，在B市也有一家颇具实力的C乳品公司，C公司对当地终端控制力度非常强，再加上伊利、蒙牛等外来品牌对终端售点的买断陈列等铺货管理手段，给A公司进入终端售点带来巨大难度。A公司也曾经数次打入B市，但由于市场竞争激烈，自身实力的局限和市场运作经验的欠缺，每次都没有成功，不得不悄然退出。B市的市场开拓一直成为A公司对外扩张发展的巨大障碍。
2004年3月A公司与铭泰・铭观合作，交给铭泰・铭观的第一项工作就是为再度进军B市市场提供全程营销咨询服务。
分析回顾A公司以往数次开拓B市市场的过程和失败原因，我们发现，过去A公司市场拓展区域布局过大，面对市场上强有力的竞争对手的打压，营销费用节节攀高，到最后公司难以维继，只得黯然收兵。因此，我们建议再一次进军B市市场，一定要彻底推翻原有的市场开拓模式，走集约化、稳健、高效的发展道路。
在市场竞争激烈和公司投入有限的情况下，分散公司财务资源、人力资源到B市整个市场区域中根本无法撼动竞争对手的根基，而如果将现有资源集中到某一片区的话，将会在该片区取得强力挑战者的地位，并对周围片区产生深远影响。因此决定将B市整个市场区域划分为七个片区，逐一滚动对这七大片区进行集中精细化操作。在渠道选择上，根据B市场乳品销售的竞争态势和A公司的资源优势，选择在传统零售渠道进行突破。
从04年4月至04年10月，每个月启动一个片区的市场开发工作，到04年11月份全面完成B市整个区域的有效启动。在精细操作第一片区之时，集中所有人力资源进行开发、管理、陈列和促销推广。当一个片区启动成功后，留下一名业务代表进行维护，剩余业务代表将集中到第二片区，以次类推。开发成功一个片区再转向第二个片区，绝不同时对两个或两个以上的片区重点投入。
在这样的开发模式下，A公司有限的市场资源集中使用，保证了市场开发的效果，同时又避免了竞争对手的激烈反击，而且下一个片区的开发可以吸取上一片区开发的经验和教训，大大提高了开发效率。经过半年多的滚动开发，A公司在B市场牢牢站稳了脚跟，得到了良好的市场回报。
