当普利司通让自己的品牌在消费者中深入人心之后，他们开始创建自己的流通体系。尽管进入中国零售轮胎市场相对较晚，但这并不妨碍普利司通在中国打造颇有特色的零售直营店的计划，这个计划就是“车之翼”。这种复式结构的店铺包括了多项服务，这使其看上去更像是一家品牌形象店，普利司通对此投资了160万元，而米其林的品牌店投资只有30万元。
其实，在普利司通进入中国之前原本打算模仿日本连锁经营方式，但根据中国国情，发现这个旧有模式需要改进。在日本，靠轮胎生意就能生存，但在中国光靠卖轮胎是无法在竞争中胜出的，要增加很多服务内容。
普利司通倡导这类零售直营店的另一重要原因，是想打造一个属于普利司通自己的流通体系。在中国，轮胎批发商遍布大部分城市。批发商们讲究的是流通速度，他们靠控制渠道谋求最大利润，攥在手里的，会有很多品牌。那些价格低、折扣多的轮胎卖得也快，但普利司通主打中高端产品，未必能在这种体系中占尽优势。为了打破这种方式，唯有自建渠道。一旦将“车之翼”的大网撒开，那么普利司通就形成了自己的销售网络，在物流和管理上更具操作性。普利司通还将传家宝――DWH数据分析系统引入中国。以便各个直营店老板们可通过电脑随时查询自己的库存，借此掌握市场方向并向普利司通直接订货。同时，在上海、沈阳、广州和西安公司已建成了4个物流基地，将来还要加上成都基地。面对价格战争，不追求开店的速度，开一家赢利一家的策略才充分显示了普利司通面对新市场时的冷静与沉着。
后来者居上的强劲势头，准确的市场推广策略，普利司通在中国的市场份额从10％到20％的目标飞跃不难实现，“车之翼”的中国梦想正一步一步实现：经过多年的营销通路建设，普利斯通轮胎的零售终端已经渗透到中国市场的大部分地区，并且具有了明显的中国化特征：在公路边极为普通的个体修车铺内，堆积着各种型号和规格的轮胎，配备有轮胎装卸机，自动平衡调整机以及四轮定位系统。老板亲自与顾客讨价还价，指挥伙计们修车、换胎，惟一与众不同的是店铺上面那块非常醒目的普利斯通广告牌……
相对普利司通而言，在中国市场的销售中，米其林一般不会直接投资在零售渠道上面，因为最擅长的是设计和生产高科技产品，它的产品主要通过具有一定经营实力的代理商推广到市场中去。但是每个巨大又复杂的市场，让米其林认识到零售商对于占领市场的重要作用。
米其林曾经在，北京“中法高新技术博览会”上正展示过其强大的科技实力，代表当时轮胎制造最新科技革新的PAX系统、新型协和飞机轮胎技术令国内同行们大开眼界。PAX系统将显着改善轮胎性能，节能省油，并提高其运动性及安全性。使用PAX系统，司机无需备胎，它能让汽车在泄气后仍以最高每小时80公里的时速行驶200公里。这个技术无疑是具有革命性的。
在中国市场上，米其林的品牌渠道的建立，可以说在很大程度上要归功于它的领先技术。比如，四轮定位系统、刹车系统，米其林都已经根据中国的路面特色，进行了重新设计，特别是对于开发低一级别的城市路面有更强的适应力，这也为米其林开拓“下级市场”奠定了基础。
其实，严格来说轮胎还不能算是汽车零部件，应该是一种材料或物资，而米其林轮胎的销售方式甚至比一些零部件还要来得更简单。它没有跨地区的连锁体系，甚至不搞特许加盟，也没有投资建起豪华的专卖店，正是这样的简单和直接使一种高档的产品渗透到了市场的每一个角落。
这种简单和直接还体现在结算和售后服务环节。从厂家到经销商，从经销商到零售商，米其林都采取现款现货的结算方式，并且要求各个环节都要有适量的备货，这样便彻底消除了财务上的麻烦。而售后服务全部由地区总部负责，不劳驾经销商，这又保证了技术的专业性和服务的品质。
貌似单纯的米其林销售模式其实有深刻的精髓，用顾客至上这样的话显然不足以概括,按米其林自己的说法是：只要有助于客户、雇员、股东以及所有商务伙伴提供更理想的服务，米其林不论在销售模式，还是在技术创新、产品开发以及企业管理等方面，都会全力以赴，尽职尽责的。
作为世界性跨国集团，普利司通和米其林他们之间的竞争，往往会带动相关产业链的变动，技术、速度、销量又往往能体现在双方极强的适应性和生命力上。而体现这种适应性和生命力的是“品质”的保证，因此，双方的品牌博弈是建立在基本共性上的。对于品牌定义和消费者定义上的区别，最终还是凭借消费者透过心灵层面，来感受品牌的差异的。
