“中钢集团没有一家钢厂，不生产一吨钢，但我们为整个钢铁行业服务，所有的钢厂都离不开中钢这样的企业。”中钢集团总裁黄天文总是喜欢用这样的方式做自我介绍。
作为一家生产服务型的企业，中钢集团既依托于钢铁制造企业而存在，又贯穿于钢铁制造企业生产的诸环节中，以人力资本和知识资本作为重要投入品，把日益专业化的人力资本和知识资本引进钢铁业中。
在黄天文眼中，中国、印度、印尼等发展中国家，钢铁工业依然有很大的发展潜力，那么钢铁服务业又怎么不是一片朝阳呢？
变革与坚守
“1~5月，中钢已经实现销售收入692.4亿元，利润实现大幅增长。”黄天文介绍，“2008年全年，中钢的目标是实现销售收入1500亿元，实现利润30亿～40亿元左右。”
但是，当黄天文在2004年执掌中钢集团时，整个中钢集团大部分子公司还都处于亏损状态。全集团全年销售收入130亿元，利润只有2亿元。
中钢集团大部分企业是原冶金部的企业“打包”组成的公司。不少下属的二级企业市场意识淡薄，又彼此“孤立”。
不过，在黄文天看来，集团所属的“孤立”公司之间看似各不相关，其实有着很强的内在逻辑联系，可以因势利导。
经过一段时间调研，黄天文发现，这些企业中，有为钢铁生产企业提供原料的，有提供设备制造的，有提供研究设计的，有提供进出口渠道的，也有提供销售服务的，这些公司各自专业特征很明显，且都是跟钢铁生产有关，但又都不是钢铁生产本身。
一个战略在黄天文的脑海中形成：把这些业务串起来，使中钢集团成为“紧紧围绕钢铁生产，不是钢铁生产本身，而钢铁生产企业又离不开的企业”。
从2004年开始，中钢集团通过歇业、关闭、划转、挂牌等多种方式，集团先后对48家子公司进行了处置和改革，消化处理历史潜亏几十亿元，再在原来的基础上，合并组建了14家专业公司。
黄天文有句话，“卖钢笔的就不要卖茶杯。”主业清晰、专业化运营逐渐让二级公司焕发了青春。
截至2007年年底，中钢集团很多二级公司的销售收入都突破了200亿元，比当年的集团公司还多。
从2004年到2007年，中钢集团的销售收入连续突破200亿元、300亿元、600亿元、1200亿元关口，四年增长867%，实现了持续快速增长，相当于四年再造了八个中钢。
由于钢铁行业利润高，行业外的资本纷纷选择进入钢铁市场，但在钢铁行业内摸爬滚打十几年的中钢却从未涉足到钢铁生产领域，而是坚持了自己钢铁服务企业的定位。
当被问及为什么不为所动时，黄天文承认：“建钢铁厂确实是很大的诱惑。”
黄天文说，这些年，不少企业来谈合作建厂。但他们冷静分析了情况，“国内，目前没有1000万吨的生产能力谈不上有市场地位，建小钢厂也不符合国家产业政策，钢铁生产不是企业真正优势所在，更不是中钢集团的发展方向，不能因为一时的高利润而失去自己的特色”。
从某种程度上说，中钢的坚守，也显露出规避行业周期性风险的智慧。
从2003年开始，尽管钢铁企业看似前景一片大好，但随着成本的上涨，就连宝钢、首钢这样的企业，EBITDA(未计利息、税项、折旧及摊销前的利润)利润率也在下降。随着资源价格的不断上涨，靠购买钢坯轧材的企业或只卖钢坯的生产企业，很可能不得不减产甚至“断炊”。
在国家政策作用下，钢铁行业加速关停、淘汰落后产能。成本控制不好的企业，生产经营可能每况愈下，最后不得不被收购或兼并。一些贸易企业则可能因缺乏现金而停止经营。总而言之，高成本伴随着激烈的竞争，很可能预示着钢铁生产经营企业数量和利润出现拐点。
钢铁工业投资大、回报周期长，风险可控程度较差。中钢的坚守使自己在行业的周期波动中屹立不倒。“其实还是从实际出发，实事求是的结果。”黄天文补充说。
扩张持家
在黄天文的战略规划中，如果要做好钢铁企业的生产服务商，仅靠发展中钢集团几十年来所积累的钢铁贸易基础远远不够，出路还在于由贸易企业转向实业化。
经过详尽战略部署，中钢集团将原吉林炭素厂、洛阳耐火材料厂、吉林铁合金厂、邢台机械轧辊厂、西冶、衡冶、吉林机电厂七家在行业内具有重要影响的老牌国有企业重组过来。
“在兼并重组的过程中，我们总结出4条基本原则。首先，所有的兼并重组必须符合我们的主业发展方向；其次，被兼并重组的企业必须是行业龙头，产品竞争力强；第三，必须资产优质，风险可控；最后，兼并与下一步调整改革整合同步进行，以缩短整体发展的时间。”采访过程中，黄天文如是透露了收购经验。
收购7家生产企业，中钢集团共投入18.5亿元资金。但仅在2007年，中钢集团收购的7家生产企业共实现利润5.5亿元，占中钢集团当期利润的22.6%，提高了中钢集团的整体盈利能力。按照中钢的计算，收购的生产企业年其投资回报率可以达到29.7%以上。
至此，一个生产服务型的企业已经初具雏形。2007年年底，中钢集团以中钢矿业、中钢炭素、中钢耐材、中钢铁合金、中钢装备制造五大产业为核心的整体上市计划已经获国务院批准。
走出去
在上世纪80年代，中钢集团就已经“走出去”开发矿产资源。在澳大利亚建设了恰那铁矿资源基地，在南非建设了铬矿资源基地。但多年来海外经营进展缓慢，很多市场还只是浅尝辄止。
当时的黄天文意识到，必须要将海外办事处改组为海外控股公司，以便通过资本运作做大海外业务。
尽管遭到了很多质疑和反对，但是黄天文的坚持再一次发挥了作用。2004年，中钢集团仅在半年内就完成海外控股公司的重组。产权清晰、职责明确、高效能的海外控股公司甫一成立，中钢的海外业务即发生了改观。
2005年，中钢集团与澳大利亚MIDWEST公司签署了《Koolanooka和WeldRange项目可研合资协议》，共同开发铁矿资源，并成为中国第一个在澳大利亚投资占50%股权比例的项目。2006年，中钢集团与世界最大的铬矿生产商南非Samancor公司就合作开发南非铬矿资源项目签署包括《交易协议》、《销售协议》、《合同采矿协议》、《股东协议》等在内的多份正式法律协议。
在工业生产原材料渐显稀缺的背景下，生产利润逐步向上游转移。中钢集团正是看到了这个机遇，从铁矿、镍矿、铬矿到铀矿，逐渐加大海外资源的开发力度，从而占领整个行业的制高点。
“西方国家的钢铁工业基本处于饱和状态，印度、印尼等发展中国家的钢铁工业至少落后于中国十年。以印度为例，它和中国的人口差不多，但在基础设施的建设上较中国大为落后，印度政府也提出，要在几年内做大做强本国的钢铁工业。随着这些国家钢铁工业的发展，中钢未来的乐观程度比某一个具体的钢铁企业要强。”黄天文道出了中钢集团未来的生存策略。
从一个国内贸易公司变成国际矿产资源和生产服务领域纵横捭阖的企业，黄天文坦承，压力和动力同时存在。
“总体来看，中钢目前的人才还不能完全适应当前国际化经营、快速发展、市场竞争的需要；中钢的基础管理工作还应加强，需要做到环环相扣；中钢集团的经营能力和盈利能力不是很稳定；历史遗留问题和包袱还有待解决。”黄天文表示说。
但企业的问题只有在发展中解决，对于已经制定并践行国际战略的中钢集团而言，黄天文又定下了新的目标。
黄天文坚定地表示：“到2015年前后，争取海外的销售收入和国内的销售收入各占一半。”（来源：第一财经日报）
