六、企业组织结构：由大而全向小而精转变
管理学认为，只要内部生产成本低于外部，企业就可以自己生产，这也是企业存在的价值。基于这种内部经济性思维，企业不断的扩大规模，不停的增加业务，要保证规模化生产正常进行，企业内部需要不断的建立新的管理机构，需要不停的增加管理人员，这样就导致大而全的恐龙级的大企业存在。
企业变成恐龙的另一个原因就是社会化配套体系不健全，企业需要在内部搞定一切。
比如东方红拖拉机厂1958年建厂时，因为洛阳地区工业基础是空白，所以为了造一个拖拉机厂，国家围绕着一拖建立了从铸造、锻造、轴承、齿轮、变速箱、车桥、柴油机等十几家配套厂，截止2016年一拖内部还有“大而全”的一个内部供应体系。
计划经济下这种内部搞定一切的思维方式早已过时，当前国内产业结构趋于合理，社会配套体系在全球范围内都是非常健全。
按分工原理，社会分工越细才越专业。对于一个制造企业来说，大多数环节外部经济性要优于内部，所以企业要打破内部封闭的生态，要成为社会大生态的一部分，企业可以只做好自己最擅长的部分，其余的东西都可以交给其它企业去做。
这样企业将能实现组织瘦身，从而将由“大而全”变成“小而精”。
未来随着信息技术的进一步发展，靠规模制胜的恐龙级企业将走向灭亡，富士康也在转型，海尔用“创客”和欧米巴来对抗大企业病，全球范围内看，约翰迪尔、凯斯纽荷兰、美国爱科等几个恐龙级农机大企业近几年增长乏力，国内看，一拖股份和雷沃重工经营规模近五年已经增长乏力，大胆预测，未来农机企业的组织形式将由“大而全”向小而精转变。
七、竞争模式：由企业之间竞争转向产业链与产业链的竞争
日本企业最核心的竞争力其实不是产品，根本上讲是企业背后强大的生态圈，这个生态圈包括很多大大小小的产业链、圈内的企业是一种互惠互利的共生关系，一损俱损，一荣俱荣，对于这种封闭的系统，圈外人很难一探究竟。
日本企业在向海外扩张时，表面看是独立的企业，但事实上其背后有强大的生态圈的支持，一个企业走出去是背后一个生态圈紧跟其后。
比如日本久保田农机进入中国市场时就是与丸红商社一起进来的，其后面大型的供应商也相继进入中国市场，并围绕着苏州久保田公司建立生产基地，就是现在久保田在中国的生产基地，中国本土零部件供应商很难打入其配套体系，因为这不是价格和品质的问题，这是一种共生和同生的关系。
产业链竞争的观念近几年才为国内企业所熟知，尤其是华为公司任正非说了“未来的企业竞争将是产业链与产业链之间的竞争”之后，国内企业才开始重视和付诸实践。
基于产业链竞争意识的觉醒，国内大型企业开始注重和供应商改善关系，以前制造企业很强势，用“家长制”、“独裁制”统治整个供应链，其结果是整机企业榨取了供应链绝大部分利润，而众多中小型供应商由于营养不良得了“侏儒”症。
但零部件强，整机才能强，近几年零供之间的关系有所改善，整机企业开始有意识培养自己的供应商，在供货价格上也有意识为供应商增加盈利空间，供应商地位也有所提高，比如以前主机企业每年年末只会开经销商大会，近几年许多企业开始开供应商大会，并且规模和规格已经与经销商年会不分伯仲了。
企业的发展得有自己的后援和盟军，抱团才能取暖，独狼型企业将举步维艰，在我们学习日本企业的精益生产的“术”的同时，更要学习他们产业链、生态圈构建的“道”。
