六、企业组织结构:由大而全向小而精转变
管理学认为,只要内部生产成本低于外部,企业就可以自己生产,这也是企业存在的价值。基于这种内部经济性思维,企业不断的扩大规模,不停的增加业务,要保证规模化生产正常进行,企业内部需要不断的建立新的管理机构,需要不停的增加管理人员,这样就导致大而全的恐龙级的大企业存在。
企业变成恐龙的另一个原因就是社会化配套体系不健全,企业需要在内部搞定一切。
比如东方红拖拉机厂1958年建厂时,因为洛阳地区工业基础是空白,所以为了造一个拖拉机厂,国家围绕着一拖建立了从铸造、锻造、轴承、齿轮、变速箱、车桥、柴油机等十几家配套厂,截止2016年一拖内部还有“大而全”的一个内部供应体系。
计划经济下这种内部搞定一切的思维方式早已过时,当前国内产业结构趋于合理,社会配套体系在全球范围内都是非常健全。
按分工原理,社会分工越细才越专业。对于一个制造企业来说,大多数环节外部经济性要优于内部,所以企业要打破内部封闭的生态,要成为社会大生态的一部分,企业可以只做好自己最擅长的部分,其余的东西都可以交给其它企业去做。
这样企业将能实现组织瘦身,从而将由“大而全”变成“小而精”。
未来随着信息技术的进一步发展,靠规模制胜的恐龙级企业将走向灭亡,富士康也在转型,海尔用“创客”和欧米巴来对抗大企业病,全球范围内看,约翰迪尔、凯斯纽荷兰、美国爱科等几个恐龙级农机大企业近几年增长乏力,国内看,一拖股份和雷沃重工经营规模近五年已经增长乏力,大胆预测,未来农机企业的组织形式将由“大而全”向小而精转变。
七、竞争模式:由企业之间竞争转向产业链与产业链的竞争
日本企业最核心的竞争力其实不是产品,根本上讲是企业背后强大的生态圈,这个生态圈包括很多大大小小的产业链、圈内的企业是一种互惠互利的共生关系,一损俱损,一荣俱荣,对于这种封闭的系统,圈外人很难一探究竟。
日本企业在向海外扩张时,表面看是独立的企业,但事实上其背后有强大的生态圈的支持,一个企业走出去是背后一个生态圈紧跟其后。
比如日本久保田农机进入中国市场时就是与丸红商社一起进来的,其后面大型的供应商也相继进入中国市场,并围绕着苏州久保田公司建立生产基地,就是现在久保田在中国的生产基地,中国本土零部件供应商很难打入其配套体系,因为这不是价格和品质的问题,这是一种共生和同生的关系。
产业链竞争的观念近几年才为国内企业所熟知,尤其是华为公司任正非说了“未来的企业竞争将是产业链与产业链之间的竞争”之后,国内企业才开始重视和付诸实践。
基于产业链竞争意识的觉醒,国内大型企业开始注重和供应商改善关系,以前制造企业很强势,用“家长制”、“独裁制”统治整个供应链,其结果是整机企业榨取了供应链绝大部分利润,而众多中小型供应商由于营养不良得了“侏儒”症。
但零部件强,整机才能强,近几年零供之间的关系有所改善,整机企业开始有意识培养自己的供应商,在供货价格上也有意识为供应商增加盈利空间,供应商地位也有所提高,比如以前主机企业每年年末只会开经销商大会,近几年许多企业开始开供应商大会,并且规模和规格已经与经销商年会不分伯仲了。
企业的发展得有自己的后援和盟军,抱团才能取暖,独狼型企业将举步维艰,在我们学习日本企业的精益生产的“术”的同时,更要学习他们产业链、生态圈构建的“道”。