在产品上，前几年一拖、雷沃是以迪尔马首是瞻，要做到这种稳扎稳打，面对国内这种需求瞬息万变的市场，是需要很强的战略定力的。
久保田在这方面也表现的相当优秀。其PRO688Q、988Q推出都经历了漫长的市场论证的过程：需求论证，产品做出来后要经过样机试验、小批量试销，然后才进入大批量销售。正是这种严谨的工匠精神，才让PRO688Q畅销了十年，单品销量累计超过了20万台，成为跨区作业的主力产品，下一个畅销的必定是988Q。
当然久保田也不是神，也有打盹的时候，比如久保田PRO100小麦收获机就是一款失败的产品，问题出在用南方水田产品思维去做旱田的产品，基因错了，市场就会产生抗拒，所以第一批小规模推向市场的产品出了问题，但一切也在可控范围内，由于是小批量几十台，久保田全部召回，然后分析问题持续改进，始终没有放弃，也没有拿市场和用户的信任度做试验。
反观国内某些企业，一年推出数款新品，或一季度一个新品，没有底层研究，只是简单的模仿，如果市场砸了，第二年换个牌子继续来过，这完全是机会主义导向，是拿用户当试验品，用户上当后造成的恶劣影响将长久难以消除。
战略定力孰高孰低一目了然，注重短期效益的既赚不了快钱也赚不了长钱。
三是背后强大的生态圈。现代企业的竞争已经转为产业链与产业链，生态圈与生态圈的竞争了。
日本企业最核心的竞争力其实不是产品，根本上讲是企业背后强大的生态圈，这个生态圈包括很多大大小小的产业链、圈内的企业是一种互惠互利的共生关系，一损俱损，一荣俱荣，对于这种封闭的系统，圈外人很难一探究竟。
日本企业在向海外扩张时，表面看是独立的企业，但事实上其背后有强大的生态圈的支持，一个企业走出去的背后是一个生态圈紧跟其后。
日本久保田农机进入中国市场时就是与丸红商社一起进来的，其后面大型的供应商也相继进入中国市场，围绕着苏州久保田公司建立生产基地，就是现在久保田在中国的生产基地，中国本土零部件供应商很难打入其配套体系，因为这不是价格和品质的问题，这是一种共生和同生的关系。
产业链竞争的观念，近几年才为国内企业所熟知，尤其是华为公司任正非所说的：“未来的企业竞争将是产业链与产业链之间的竞争”之后，国内企业才开始重视和付诸实践。
基于产业链竞争意识的觉醒，国内大型企业开始注重和供应商改善关系，以前制造企业很强势，用“家长制”、“独裁制”统治整个供应链，其结果是整机企业榨取了供应链绝大部分利润，而众多中小型供应商由于营养不良得了“侏儒”症。
但零部件强，整机才能强，近几年零供之间的关系有所改善，整机企业开始有意识地培养自己的供应商，在供货价格上也有意识地为供应商增加盈利空间，供应商地位也有所提高，比如以前主机企业每年年末只会开经销商大会，近几年许多企业开始开供应商大会，并且规模和规格已经与经销商年会不分伯仲了。
企业的发展得有自己的后援和盟军，抱团才能取暖，独狼型企业将兴步维艰，在我们学习日本企业的精益生产的“术”的同时，更要学习他们产业链、生态圈构建的“道”。
结束语：我们和跨国公司的差距不仅只是一个产品的距离，至少还有契约精神、战略定力和其背后强大的生态圈。
版权声明：农机新观察所有作品(文字及音视频)为本栏目特约评论员独家特供大田农社|农机360网使用，未经授权，任何媒体或个人不得全部或部分转载。
