现实难题尚需解决
农机产品“国三”切换是个系统工程，需要各方协同统筹、合力推动。目前，在“国三”切换中仍存在产品品质、市场需求、用户购买能力三方面的制约。
制造和服务能力制约。“国三”切换实质是企业制造能力的升级。当前，我国仅有10％左右的农机产品达到了国际水平和国际先进水平，其余90％左右的产品相当于国外发达国家20世纪70年代以前的水平，与发达国家农机制造水平有着较大的差距。国三产品电控技术等关键零部件仍受制于人，很难满足批量切换的制造需求，企业自主创新能力受到局限。欧洲的农机国二升国三，过渡期为7年，这是传统工业强国的200多年经验积淀所具备的研发、制造能力。中国柴油机行业只有主导企业具有多年的研发、制造经验，多数企业在短期内仍不具有研发、试制、配套和持续改进的能力。国三切换维修设施要跟上，由于部分主机企业仍将经历放在国二产品上，尽快提升服务人员技能，已经成为一个紧迫的难题。
用户购买能力的限制。从购机补贴层面看，2016年国家补贴额度调减10%，部分区域结合实际，对大中型拖拉机、收获机械等进行了再次调减。冬麦区部分区域大中拖主销机型补贴额度同比调减21%~36%，用户同期购机成本上升。地方补贴累加政策的不确定性，部分区域经销商前期透支损失严重，销售积极性受挫；部分区域2015年四季度提前购机，透支了部分春季市场需求。区域中低端产品接近饱和，作业收益降低，用户的购机成本回收成本延长1~2年，购机积极性下降。部分粮食作物价格调整、农产品滞销、区域粮食受灾减产等，造成用户购买力下降。加上国三主机产品的涨价因素，新增用户购机积极性不足，延缓了购机需求。
产品推广效应的影响。从补贴因素看，区域之间产品归档存在“时间不统一、标准不统一、既集中又分散”的特点，区域补贴进度快慢不一。从终端表现看，2016年由于国三发动机限时切换，部分主机厂担心货款安全，普遍要求经销商先付款后提货，改变了以往先铺货后要款的销售模式。经销商担心贷款利息增加、销售不出去的风险等，进货量同比大幅下滑。国三机大幅提价，性能和服务保障等有待市场验证，经销商不愿多进货，用户徘徊观望。从用户购买过程看，用户购买前期普遍对产品质量很担心。主要是担心不会操作，质量保证能力，发动机的品质、产品的可靠性等没有眼见为实，总希望其他客户经过验证后才放心购买。刚性需求购买后中国一拖等龙头企业产品质量很可靠、服务有保证、效益能增加，每亩地节约油耗10%左右。市场反映和效果得到用户认可。
重新规划发展路径
不打无准备之仗。面对国三切换、产品升级的发展重任，农机企业要不断提高创新驱动能力，优化制造、服务和竞争资源，重塑企业新的发展路径和商业模式，进一步提高企业竞争力。
提高产品品质和服务保障能力。国三升级是整个农机制造价值链、产业链的系统集成和升级，需要集中企业、经销商优势资源，提高协同能力，实现新的转型突破。实施设计、采购、制造、质量、销售等要素环节协同，推进柴油机和主机的一体化设计和匹配，畅通产品发展通道。减少产品痛点，提升产品卖点，全面推进农机农艺融合，切实提升产品功能、性能和作业效果。加强终端服务队伍培训，提高服务能力，实现维修技能的提升。建立区域配件库储备，做好服务配件储备。加强服务信息建设，实施产品强保和作业用户培训，提升服务响应市场能力，及时满足用户维修需求。农忙季节，开展巡回服务、专家坐席制度，实现地毯式、保姆式、地头式服务，动态为用户提供全套服务方案。
加大产品推广和终端竞争水平。目前，用户对国三产品性能、功能及使用效果缺乏实践应用，对产品观望色彩浓厚，延缓了购机需求。一是加强产品宣传。让用户尽快了解国三产品功能、性能和作业优势，通过市场洞察，实施工厂体验、用户座谈、产品展示、产品作业演示、服务保证等多项举措，开展系列产品宣传、推广和促销活动，扩大产品影响力和品牌认知度。二是实施终端拦截。确保营销触角影响到田间地头，深入到用户之中，加大对农机大户、种粮大户等销售目标的终端拦截和推介，提高销售的针对性。三是加大作业验证。积极开展专项性推广验证，让用户亲自体验产品的功能、性能，实践企业的服务保障能力，通过与传统产品的对比，形成国三的全面优势，消除购机疑虑，提高国三产品的销量。
重构竞争生态和营销战略模式。以国三农机推广为契机，推动农机产业向着大型、高端、智能化方向迈进。一是加快实施传统制造能力升级、推进企业优势资源驱动发展、推动技术创新与应用、统筹制造体系等方面发展，重塑企业发展先发优势和创新根基。二是推进体系制胜。推进产业研究、研发制造、人才保证、市场销售、服务保证、产品持续升级等刚性建设，畅通相互连接和有序推进，避免节点脱节，形成体系支撑下的整体发展。三是创新营销模式。实施电子商务，开展线上线下同步销售，形成新的营销业态。构筑动态营销模式，加大企业、经销商、用户互动力度，形成端到端的跟进。在企业营销模式上，立足农业发展全程化和农机作业全过程，由传统的产品竞争向以体系为支撑的全套解决方案的价值模式转变，为用户提供价值主导下的增值服务活动。在渠道建设上，提升经销商自我发展能力，通过价值杠杆，鼓励专营的同时向专营店、品牌店方向发展，提高经销商的积极性和向心力，与企业、用户共同实现发展目标。
