随着农资市场竞争的白热化，部分规模小的农资企业因利润微薄而退出市场，大型农资企业纷纷转型，或涉足上游抢占资源；或转型服务，提高产品附加值。在激烈的市场竞争中，辉隆股份面临管理升级和经营转型，跑赢农资市场成为核心战略问题，信息化成为其管理升级和经营转型的重要支撑。
创新的连锁经营模式：配送中心+加盟店
国内农资企业开展连锁经营的历史不过十余年。在连锁经营中，不少农资流通企业都通过直营模式实现规模扩张。但是，由于农资销售具有很强的季节性，一个直营店的投入包括店面租金、人员、设备、前期投入等大约需要40万~50万元，直营店模式对于资金要求非常高，这不仅影响连锁扩张的速度，也影响扩张的规模。
辉隆股份的创新在于，自建配送中心，再通过加盟店模式整合社会资源，包括基层供销社、农业三站（土肥站、农技推广站、植保站）和各类农资经营户，实现快速扩张。在辉隆股份董事长李永东看来，由于农资行业具有自身的特殊性，如农资产品销售具有季节性，旺季销量大、淡季销量小，直营店模式会加大农资企业的运营成本，而辉隆的加盟店模式则相对灵活、成本较低。
因产销地分离和销售季节性波动，农资流通行业长期存在运输瓶颈问题。以化肥为例，国内化肥主要产地集中在山东、湖北、河南、山西、四川、青海等地，大部分需要通过铁路运输至化肥主要消费区域。目前，国内铁路运输能力仍有限，特别是“春运”和化肥消费旺季时，运输瓶颈制约更为明显。为了做好旺季农资供应，农资流通企业一般都会提前备货。在加盟店模式下，配送中心则成为辉隆连锁运营的关键，重点发挥运储货物、调配农资等作用，通过配送方式把农资产品运送到加盟连锁店、种田大户、专业合作社。
为了方便运输，在前期的快速扩张中，辉隆股份通过租赁方式在车站、码头等货源集散地，组建农资配送中心。从组织架构看，辉隆股份针对某个地区设置一个控股子公司，下设几个到十几个配送中心不等，负责某个区域的农资采购、运输、仓储和配送。
过去，每个配送中心的运营过程一般是：子公司从生产厂家采购农资产品之后，农资产品首先调运到车站、码头，配送中心接到指令把货物从站、港运送到配送中心，经过验货、入库，随后根据各个加盟店的订货申请，再把货物运送到加盟店，开展配送销售业务。
在配送中心的管理上，过去，辉隆采用手工管理，主要依靠手工来验货、入库、记账等，效率较低，各项基础数据存在一定滞后性，因此存在一些管理隐患，如验货不准确、账务不清晰、报表不及时等，难以对基层网点的各项数据进行汇总、分析，无法为总部的管控和决策提供及时、准确的数据。而且，由于70多个配送中心缺乏统一的商品管理规范，因此，配送中心之间调配货物也存在着很多管理难题。
