先给大家讲一个我遇到的代理商转型的案例：
有一个代理商，在北方的城市，10年的时候，他感觉到了批发生意的难做，有很多零售商开始从小厂家拿货；也有很多代理开始进入农村团购。他的生意萎缩的厉害，从原来的六百多万（纯农药）降到了后来的四百多万；自己也想过下村团购，但是，总感觉那种走街串巷的游贩生意不会长久，也想过开连锁直营，但是苦于没有一套很好的机制。
11年底，销售额又降了一百多万。如果不改变，不出三年的时间，自己就会被淘汰这个市场。
后来，他想到一个抱团合体的计划。
他选择了自己底下十二个重点零售商，一起入资投入了一个300万的农资服务企业。
每个零售商出资十万元，十二个零售商，拿了一百二十万，然后他和他的员工拿了一百八十万；零售商占比40%的股份，他和员工占60%。
公司所有的产品利润透明，财务公开；股东零售商拿货价实行内部价，同时享受股份的分红。
每个月都有股东会议。
零售商的现有生意不做干涉。注册的新公司也属于独立运营机制，不受限于零售商。
12年开始尝试，14年底，销售额竟然比他原来的业绩还好，快速的升到了七百万。同时，他也不自己的老门店给关闭了，把办公室搬进了写字楼。
当然，这中间还有很多东西，我无法了解到。
在农资人电商群讨论这个案例，大家说到最多的就是：模式上可行，管理比较难。
其实，农资流通领域，当前，最大的问题就是人员素质问题；这也是经销商转型正规化的一条捷径。
更多的朋友，都说当地出现过这样的形式，刚开始红红火火，后来就不了了之了。归根结蒂的原因可能是有：1、产品价格没有想像中的竞争力；2、公司后续服务没有突出出来；3、这种合体本身的目的就不纯，只是代理商换了一个手法绑定零售而已。
我说说我对这种模式的认可，之所以去说这么一个案例，是我认为这种模式在当前的农资环境下，是一条适合零售商闯一下的路。
一句话：只要亏不了，就是赚了！
最近有一本书挺火《从0到1：开启商业与未来的秘密》，主要讲述的是我们应该如何从没有创造到有，就是0到1，而1到N就是复制和扩张；0到1固然伟大，但是不是每一个人，每一个行业都可以做到。对于当前混乱的农资行业，我倒是认为更多的应该做做从1到N这么一个过程。
从无到有，属于一种创造，而从1到N只是一种整合，它就决定了，从0到1绝对是暴利，而从1到N绝对是薄利。所以，首先农资行业要想胜出，肯定是到了薄利多销的时代了，你要是说你牛逼，你生产出来一个市场上没有的产品，打败所有产品，那你还可以继续暴利。在生产环节，仍然是可以从研发上去做0到1的事情的，我只是说流通这个环节。
其次，要明白一个道理，从0到1，你创造了一个新的东西，市场的蛋糕是在快速增大的；但是从1到N你在做这件事的时候，市场的蛋糕已经固定了，说白了，就是零和，你要是想赚的多点，别人就会赚的少，而别人赚的多了，你就赚的少。所以，你要做的事情是，无论如何，先干掉市场上的其他人。同样，你还得把自己利润给降低。
从0到1，需要的是技术的突破，而从1到N，需要的是你对现有事物的成本降低的管理。
好了，我撤的太远了。
回来，假如我去做这样一家企业的话，我会如何做？
首先，我要考虑一个问题，这个企业的愿景是什么？就是这个企业存在的价值是什么？我肯定不是为了绑架零售商群体，因为零售商群体已经很危险了，频临淘汰，绑架没有任何意义。
通过增量达到产品流通成本的降低，提高综合竞争力！
这个愿景真的很重要，太多失败了的企业，都是因为从一开始就没有愿景造成的，就想着赚钱赚钱，公司存在的目的就是为了赚钱，后来他们会为了赚钱而做出来很多有损公司长期发展的事情，这也是为什么很多企业采用股份制合作的人都没有做下去的原因。当然，做不下去的原因很多，但是没有愿景一定是很重要的一个原因。
然后出方案，其次，制定公司的发展规划；根据地区作物，确定要做的产品，每个品类不会超过三个品牌（以防万一出问题，及时更换）；再次，拿出来产品的组合方案，做试验，看试验结果，不管是进口产品还是什么的，只要性价比最高，就做这个组合。
当然，还有农民会、推广会之类的等等，就不细说了。
然后，找合伙人。
在这个过程中，要做到一件事，就是，合资成立的公司，一定是要做到当地具备竞争力的公司，然后给零售商提供后备的力量。你不能，因为人家是你的股东，你就得让人家卖你的根本就没有市场的产品啊，是不是？
当然，更多细节就不一一说了，我只说点我的看法，给你参考，你觉得这种模式如何？留言给我。把你的观点和联系方式留给我，微信/QQ随便留。
当然，我还得告诉你，我其实想法都没有，所以想找有想法得年轻人，一起做朋友。
