再看老猫这篇文章前，要认识一个观点：培训属于景上添花，绝对不是雪中送炭。直白点说就是培训可以使得你原本就运营很好的企业运营的更好，而绝对不会使你原本已经不行了的企业死而复活（快死的企业应该找医生诊断和治病，而绝对不应该寄希望于培训和忽悠自己的业务员，这是无效的挣扎！）。
有一个朋友询问老猫关于一个培训师的情况，老猫说，是从底下一步一步干上来的，如果让他亲自去带队，会好一些。单纯的讲几节课，可能效果也不太好。那个朋友说，他也听过那个培训师的课，感觉像白开水。
老猫就没有多说，关于培训，感觉大家还是认知上的错位。
前些年，有一个朋友和一个业内牛叉的培训师谈合作，培训师说一年支付多少费用，然后由他给朋友的公司出方案。朋友问老猫如何。那人，老猫熟悉。老猫说：如果他能过去带队给十几万不算多，但是如果单纯的给几个方案，没有多大的意义。
好，我们言归正传。
农资行业的培训，中小企业，越是小的企业似乎要求越强烈，这也就是为什么造就了很大一批专门靠这个吃饭的群体。但是，这些培训到底对企业有多大的作用？这是一个问题。
老猫也不是专业的培训机构的人士，所以没有办法系统的给大家梳理培训的意义以及什么是好的培训。老猫从个人感受上去说一二。
大多数小企业想要的培训，其实是急功近利的。说白了，就是想找一个牛人过来培训培训业务员，然后自己的业务员也会像牛人一样成为业务能手，出去以后就可以战无不胜，攻无不克。这种想法有点可笑和幼稚，具体原因就不详细的说了。大家想想一个培训师一年能赚多少钱，一个大企业的高管一年收入是多少就知道了。如果你的员工都成为了培训师那样的人，结果，你自己想就成了。
投入培训十块钱就想着培训完了马上就能产生一百块钱的效益。就单这个目的，就决定了企业培训的失败。为什么？因为培训和学习都是一个有量变到质变的过程，根本就不可能是一撮而就的事情。你今天找了一个培训师过来忽悠忽悠你，完事以后，你感觉没有效果，明天可能就不继续了。过了一段时间，你在某个地方又听说了，某某人培训的不错，然后你又邀请人家去给你培训，培训完了以后，你又感觉，靠，还是那个熊样，没有什么新意嘛。是啊，你有想过没有，你想要什么培训？
农资行业培训师整体质量不行也是一个大问题，但是一个企业的全部培训如果都寄托在培训师身上，那你不失败天理不容啊！
好，老猫就讲重点，废话不扯了。
我们从企业的需求方面去讲，一般企业想要的培训几乎全部都是硬技能培训，所谓的硬技能培训就是与员工核心工作内容紧密相关的。毋庸置疑的是，培训是为了提高专业度。比如业务员对业务技巧的培训，产品知识的培训，行业知识的学习等等。
针对这些培训，其实有很多讲师讲的东西都很不错的，尤其是一些号称实战的培训师，都是他们的经验或者方法，对于一些业务员有绝对的参考价值，再比如老猫以前写的一些文章里面的知识点，对于业务员也绝对是有效的。可是，实际情况呢？正如老猫以前虽然针对很多观点或者问题发过相关的知识及答案，但是后台还是有朋友在不断的问老猫。是因为人的惰性思维，以及实用型的目的（用到的时候才会去学习）；说白了都是伸手党呗。
既然能明白惰性思维这个词，问题的解决就有了。对于懒人怎么做?监督嘛。
对，其实很多企业的培训失败往往失败到了监督和执行以及不持续性上。因为你找了一个培训师过来给你培训完了，工作方法也教会了，可是没有人去执行，你也不监督，大家还是各干各的，按着原来的方法进行，这有效果才是见鬼呢。（还有一些培训师讲的哪些鬼东西他们自己都做不到，所以，你懂的！）
我原来刚如行业的时候，有幸接触过一个行业内的大佬，去我们企业培训了两天，老猫那个时候尅勊业业的把大佬讲的所有东西几乎一字不差的全部的记了下来，然后总结，提炼，最后把自己的工作步骤化了，每天都按着大佬讲的东西去执行，下来以后效果真的很不错。再然后，企业培训的时候竟然开始让老猫去讲，老猫讲的其实还是那个大佬的翻版。可是仍然没有效果啊，这个时候老猫就想问题出现在那里了。后来老猫就发现，一些新人听的时候都记住了，但是听完以后根本就不回头去想去做，哦，原来问题出现在这里了。从那里开始，老猫就每次培训完了增加一点工作内容，就是大家一起理顺我们的工作方法，编辑成册子，每个人一本，按着去做，那一步做到了，那一步没有做到，都量化出来。效果倒是好了很多。
为什么有一些企业不请外援培训，但是业务员仍然做的不错？因为人家企业有自己的工作方法和步骤，一步一步来。据说，诺普信有拜访员工多少条，而曾经火极一时的生命素怎么做示范田都有册子。所以，可见对于员工的技能培训重点还是在于后期实施的监督。
老猫当然知道，培训并不完全是技能培训，但是大家都在做这样的培训所以老猫才这样给大家分析。至于员工流动性大什么的，我觉得，只要你的员工在你这里得到了充实，其他的问题就很好解决了。
还有一个问题，就是你条条框框多了，员工要是不干了怎么办？这话，老猫这样说：别人给一千的时候，你给一千二，你多要求一些是应该的，他不做，有人会做。如果别人给一千的时候，你给八百，别说你要求多了，你要求不多别人也不一定跟着你干你说呢？
对于企业高级管理人员整天想着请外援培训，这个老猫非常理解，毕竟自己能力不行找个外援过来帮助自己非常应该的，同时如果效果不好还可以直接推到培训师身上，如果老板也整天想着请外援给培训业务员和一线的员工，那我就真的是无法理解了。洗脑，也不是这么一个洗法不是？
老板应该做什么？老板应该想着怎么着找人过来培训你的管理者，并且用培训你管理者的知识去培训。这个老猫以前说过的：业务员的课就别让经销商听，管理的课就别让业务员去听，老板的课就别让你的管理者去听……
其次，培训最好是持续性的，尤其是培训师。最好是给他们签订长期的合同，每个月一次，让他给你拿出来一个具体的方案，并且每个月的培训环节是相扣的，其实，培训到最后的时候就已经不是培训了，而是针对业务员的一些问题做现场解答了。如果说，培训师根本就不敢这样长期给你搞，那十有八九他就是一个半吊子，不知道那里学习了两节课，最多给别人讲上两天的时间，再讲就没有内容了。这样的人，不要也罢！
好了，废话不多说了，给大家看一个专业点的，到底应给给你的各个级别的员工做哪些培训内容：
具体培训安排(以下内容来源于一位专业从事培训的朋友提供)
职位等级：CEO/COO
角色概念：总教练，专注于管理整个组织，是组织对外的使者，管理所有高层管理者转型
培训内容：
转型管理技能；明确组织和个人转型的需要，并对其进行管理。
管理心理：习惯于通过高层管理团队来实现理想结果
从整个企业的成功及高层管理团队业绩中获得成就感；
具备如下能力：能做出艰难决策，为高层管理团队提供所需的反映意见，处理企业内外冲突，同时得到员工爱戴。
职位等级：高层管理者
角色概念 :主要职能领域或部门的管理则，了解要有效扮演这个角色，必须有效实施其职责，同时又必须很好地成为企业管理团队的一分子，知道何时应作为职能部门的管理者，何时又必须扮演企业领导的角色。
培训内容
组织发展技能，战略规划；通过战略规划名曲组织发展长期发展需要，并运用组织规划能力和领导才能对组织进行相应定位；管理企业文化。
管理心理：适应通过中层管理者实现职能单元或部门目标这种管理方式。
通过职能部门领导和企业领导的双重身份来获得成就感，明白自己何时该扮演其中哪一个角色。
理解他优势需要从企业最大利益触发进行决策，而这可能与自己所在的职能单元或部门的利益相冲突，知道应该如何处理这种冲突。
职位等级：中层管理者
角色概念：其他管理者的管理者。明白自己必须通过其他管理者来开展工作，而不是直接和技术专家一起工作来实现目标。在规划、组织和知道方面花费越来越多时间。
培训内容
组织管理技能；管理者培训；部门规划，组织以及控制，以形成合理来实现集体目标。
管理心理：习惯于在自己的职责范围内让下级管理者来管理技术专家；感到没有必要直接控制技术专家；
从成为其他管理者的管理者中获得成就感。
既受员工喜爱，能化解矛盾，又能为其他管理者提供反馈意见。
职位等级：一线主管
角色概念：助理教练或运动员教练，理解从运动员转变为教练意味着什么。在规划、培训和组织方面花费更多时间；在执行者运动方面花费的时间明显减少。
培训内容
核心的运营管理技巧；授权，时间管理，招聘，培训，业绩评估和监督；职责集中于管理技术专家的日常工作。
管理心理：必须放弃对技术专家的直接控制，相反，通过他们的努力来实现目标。
成为其技术专家团队的成绩以及成为最好的管理者来获得成就感。
培养有效处理冲突能力，并为下属提供有效反馈。
职位等级：技术人员（销售员等一线员工）
角色概念：运动员（执行者），个人的所有时间都用于做事而不是进行监督。
培训内容：与完成工作直接相关的技术技能。直接控制工作成果。
管理心理：成就感来自于个人努力。认为被他人喜爱会使自己成为出头鸟。
老猫想说：企业有几个好的领导牛逼的培训师强多了，舍得花钱去挖几个好的领导，比你花钱打水漂找培训师会有效很多。
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