面对马拉松式的金融危机、日益严重的通胀压力、原材料成本不断上升、库存压力、千年极寒、春旱等诸多问题，笔者断言：2011年对农药行业来说依然是小年。越来越多的农药企业面临着巨大的生存考验，很多企业都在问：2011年，农药企业的利润从哪里来？
对于外企和国内部分一线品牌企业这个问题很容易解决：原材料涨多少，现有产品就提价多少，甚至提价幅度远远大于原材料涨价幅度，反正羊毛不会出在狗身上。外企和国内部分一线品牌企业的产品，由于其品牌影响力高及其整合营销力度大，这些品牌的目标消费群对价格的变动相对不太敏感，他们提价后对销量影响微乎其微，甚至还有所提升。农药销售是“买涨不买跌”，价格涨的越快大家压货越多，一线品牌会牵着消费者的鼻子走，反正你不要有人要。对于众多国内二线品牌或没有品牌的农药中小企业来说，他们的目标消费群特别是经销商，对价格极度敏感，产品提价农户不买账，特别是经销商不买帐。结果是不提价等死，提价惨死，因为中小企业没有涨价的资格。
死并不可怕，等死才是最可怕的！农药中小企业还有没有出路，如何在困境中杀出一条血路，中小企业该如何持续升级？笔者有以下几点想与大家共同探讨：
人力资源的稳定增长是企业业绩增长的引擎。企业发展的过程就是不断同化后加入的人的过程。在企业发展所有因素中，人是第一生产力，是企业发展最重要的因素，唯有解决人力资源的稳定增长，才能保证品牌，销量，利润等的稳定增长。在解决人力资源问题时企业高层一定要关注以下几点：1、根据企业的发展规划提前配置合理、合适的人力资源。经营一千万企业的管理人员让他们持续把企业推动到一个亿，很吃力或者根本不可能。同时企业在一个亿规模时配置十个亿企业的人力资源也是浪费。2、企业的发展是靠一批人又一批人推动的，靠一批人持续推动是不现实的。要研究各个岗位管理人员的推动周期，提前预备接班人。企业健康增长的关键在于保持各关键岗位接班人的连续性。企业真正的后劲与强大在于培育各个岗位接班人的力度和速度，对于很忠诚但已经推动不了企业发展的“老革命”要想办法调整换岗。3、重视企业培训系统的打造。不只是技能，还有文化和向心力打造。企业有两条生产线：一条造产品，一条造人。人造不好，产品肯定造不好。所以造物先造人，造人先造己。领导者要时刻保持学习的心态，领导者要具备打造培训系统的决心、意志和长期的计划。当前农药企业由于待遇、环境等各方面因素人员流动性普遍高于其它行业，特别是营销人员，如果企业高层现在还不考虑公司人员的稳定问题，也就没有再往下看的必要。
品牌的稳定增长使企业的业绩增长事半功倍。近十年来农资市场发生了很大的变化，农户购买习惯从渠道推荐向品牌推荐转变，农户的消费习惯由感性消费向理性消费转变。资本市场的介入加速了农资行业群雄割据向强势品牌垄断转变，营销手段由推销向整合营销转变，不做品牌的企业或者品牌不持续成长的农药企业很难持续成长。
很多人说做品牌是大企业的事，中小企业没有钱，只能先做销量。笔者认为做品牌和企业规模大小没有关系，和企业发展的阶段也没有直接关系，和品牌战略有关系。销量大未必有品牌，销量小未必不能做品牌。品牌是靠口碑积累的。中国13亿人口，中部省份一个地区的人口相当于一个中小型国家的人口，暂时做不了全国品牌做区域品牌行不行？做不了区域品牌做县级品牌行不行？
做品牌时产品战略要清晰，要坚持，要聚焦。很多农药企业和农药经销商有销量无品牌主要原因是在进行品牌建设时是在“打猎”不是在“种树”。所谓打猎就是今年推广这个产品，明年推广另外一个产品，甚至一年推广几个产品。销量只对当年的业绩做贡献，对品牌建设形成不了任何沉淀。就像打猎，每次出门不知道会碰上什么，也不知道能打到什么。碰到什么就打什么，运气不好可能是空手而归。每一天在疲惫中奔波，只能维持生存问题。笔者认为差异主要在品牌战略。诺普信之所以有今天理所当然，他就是在用种树的方式经营品牌，从1999年开始持续聚焦推广高端产品，经营品牌。就像种树，选好种子，选好地种下，然后精心施肥、浇水，树长得足够高，能够得到足够多的阳光雨露，就可以收获果实了。
产品的稳定升级是企业稳定增长的推进器。企业能不能持续发展，要看产品是不是能够持续升级。骑兵是冷兵器时代的主力军，但在二战后却逐渐退出了军事舞台。消费者的消费习惯是随着物质文明的发展不断进步、升级的，所以产品升级的必须跟上消费升级。产品与时俱进是企业能否与时俱进的关键因素之一。
单品突破—后续产品跟进—后续产品结构调整—后续产品销量突破。（低—中—高）这就是产品升级图谱。单品上量只能解决企业一时的辉煌，如果想一直领先，必须围绕突破后的主销产品研发产品群。产品群的推广成功才是真正意义上的产品升级成功，大企业销售做到东方不亮西方亮。维护好老产品，新产品不断持续升级，这也就是外企产品在中国销售持续兴旺的根本原因，他们已经做好了后面五年甚至十年的产品开发工作。做产品就像一个家族培养孩子，要实现家族不败，首先是人丁兴旺，更重要的是需要子孙中有成大器者。没有人才的人丁兴旺，给社会培养的不是文盲就是败类。即便有成才的也只能管一代，下一代还需要成大器的方能保证家族兴旺。判断一个企业是否能够持续发展，首先看企业现在有没有畅销的产品，更重要的是要看企业有没有产品持续升级的能力。每一次成功的产品升级都会实现企业或市场快速的上量和发展，但唯有可持续的产品升级才能推动企业或市场持续的快速发展。
市场和渠道的稳定优化是企业稳定增长的具体表现。作为当前中国农药市场情况，大多数企业还没有到抛开经销商自己单打独斗的能力，经销商是厂家做向市场的必经之路，必要的桥梁。选对经销商市场操作就成功了一半，市场和渠道的稳定的核心就是和经销商一起成长。企业和经销商是合作伙伴，一个利益共同体，不是上下级关系，只有双方都提供用户满意的服务与产品，才能获取永久的利润。如何处理客情关系笔者总结以下几点：选择合适的合作伙伴；不轻易放弃和客户每一次合作机会；提供高品质的个性化服务，以优质服务赢得客户满意；短期有利可图，长期持续发展；用真心留住每一位客户，企业和客户一起成长，优化经销商都不是淘汰经销商。
市场和渠道优化必须要学会裁减和聚焦。农药中小企业在实力不够强大时可以沿着市场发展图谱发展。乡镇第一—县级市场第一—地区第一—全省第一—全国第一。这就是市场竞争图谱。当企业没有能力做全国第一时，我们完全可以先做某个省的第一；当我们没有能力做某个省的第一时，我们完全可以先做某个地区的第一；当我们没有能力做某个地区市场第一时，我们就先在一个县做第一；在一个县做不了第一，就一定要在某个乡镇做第一。没有优势根据地，你就没有话语权。濮阳新科营销总监李总提出的观点笔者非常赞同：到有鱼的地方去多钓鱼，做自己有能力做的市场，做自己有核心竞争力的产品。危机来临时是企业裁减和聚焦的好时机。把不赚钱的产品和区域裁减。聚焦赚钱的产品和区域，你岂不是得到更多的利润？有时候放弃比坚持更需要勇气、魄力和智慧。如果做杀虫剂，国内中小企业不可能超越诺普信、海利尔；如果做杀菌剂，不可能超越蓝丰、辉丰；如果做除草剂不可能超越新安、滨农。但中小企业也并非无路可走，福建某公司专注茶叶杀虫剂，走优质高价强促销路线，品牌响彻全国茶叶产区，今年在云南市场经销商是零售价打款，按销量返点。四川某公司专注调节剂，细分市场，打开的另一片天地。河南某公司主做杀蚜剂，两个产品现款销售几千万。上述企业主推广自己有核心竞争力的产品，市场反映很好，重点产品推广成功，然后跟进其它，市场持续做大。
有经验的赛车手在比赛时，弯道时很少加速超越竞争对手，都是直道加速超越竞争对手。弯道就相当于危机，在危机来临时整合自己的资源，稳定发展，养精蓄锐，等危机过去，上了直道你可以尽情的加速超越对手。2011年对更多的农药企业来说只是起点而远非终点，胜利属于智者，属于提前有准备的人，相信我们会走的更好更远！
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