今天给大家来说说“维攻部”的事。
再说维攻部之前，说说着两天针对“攻坚部”的一些流言问题。
有网友说，攻坚小队不要考虑零售商，零售商是代理商的事情。传统的来说却是是这个样子，但是现在的农资流通，完全依靠代理商已经不行了。所谓的决战终端，就是找到了代理商以后，把代理商手里的资源进行整合，把有效的终端客户找出来，然后帮着终端客户去下货。现在很多地方的代理商也有自己的业务员，经常下去，但是他们的业务员销售好几个同类厂家的产品，顾得卖那一个？就算你和业务员关系搞好了，货给你铺到零售商哪里了，零售商店里也有可能同类的货有好多，那他会主要卖那一个？并且，现在很多零售也都会直接从一些小厂家进一部分产品，往往他自己进回来的会主卖，原因是利润空间大，所以说攻坚小队员的任务也很重，因为他需要解决上面的这些问题，不仅要让业务员把货放到零售商哪里，还得让零售商主动去卖。
在这里说点题外话。
培养零售商卖货的习惯。就是说，小分队队员在针对零售店占店或者其他的一些协助工作的时候，一定要懂得调查当地的种植情况以及作物的生理生长特性和病虫害情况，根据情况切入进去自己的产品，然后帮着零售商卖上个两三天 或者一个星期。当零售商已经习惯了针对一类问题就拿你的药的时候，你的工作算是真正完成了。为什么？因为人的习惯一旦培养起来就会很难改变，所以零售商会不自觉的就卖起来你的产品了。
就现在农资流通过程中，那一个环节决定着产品的销量大小？毫无疑问，零售店。不要给我说什么品牌不品牌的问题，如果没有养成农民用你产品的习惯，没有培养起来零售商卖你产品的习惯，而你的产品又不是特效或者进口的，那么讲品牌，咱们还真没有这个资格，所以最好的办法就是调动零售的积极性。现在很多厂家都加大了返利等促销来调动，这块估计难做一些了，那就只有变相的培养零售的卖药习惯了。当然，我们也会发现，有些零售本来卖着有很好的产品，所以你过去了以后对你有抵触，你在他门店上推销你的产品，他很不乐意，怎么办？换客户，找那些你可以培养习惯的客户，等你培养起来以后，别人在进入就比较难了。
还有朋友说，其实“攻坚部”和其他的什么特种小队，先锋队都差不多。是的，字面上来看，确实差不多。那我只能说你只看到了表面，而没有看到实质的东西。那个方案的重点是薪酬制度，而不是“攻坚队”。要知道现在大多数人工作的动力来源主要有两个方面：一个是未来的发展空间，另外一个就是收入。在农资行业，目前我们说能给业务员看到很好的未来空间，我估计比较难，从这方面下工夫，付出应该不会比直接给高薪容易一些，成本低一些。任何事情都有一个过程，包括企业的发展。我认为，高薪以后才可以讲发展，因为在这个过程中会改变了一些公司里面的决策着的思想。
关于薪酬制度详细方面以后有时间再说，今天还是说说“维攻部”的那点事吧！
字面意思来讲，维攻部就是维护攻坚部攻下来的市场。简单的说一下维攻部需要做的事情，就是根据公司下定的任务和攻坚部完成的市场情况，从新给自己的维工队定任务和销售奖励，怎么说呢？基本任务也可能就是攻坚部在的时候完成的销售额，完成这个销售额就是全部工资，完不成就按百分比扣，具体怎么扣，根据公司自己产品的利润和市场推广费用定。
另外呢，维攻部还需要建立一个机动小分队，这个机动小分队是干嘛用呢？
因为一般来讲，维护市场的人员一个就足够了，前期推广和宣传攻坚队肯定都做的差不多了，那这个维护人员就是跟踪一下货物销售，及时反馈销售情况以及代理商和零售库存与发货的跟踪。当然，也会有可能出现某一个代理商或者零售商想搞一些活动或者加大一些力度，这个时候就需要维攻部的机动小分队了，一般情况下一个市场就是不超过一个星期的时间。机动小分队的主要工作就是配合维护人员搞一些市场活动促销宣传等。
除了机动小分队以外，维攻部基本上就没有团队作战这么一说了，维护市场都是单枪匹马的，用人时借条机动小分队。那么，这个维护市场人员的薪酬怎么怎么计算呢？
他的待遇不应该低于攻坚小分队队长的基本薪酬，当然，提成相对来说就要降低很少，并且如果维护市场的销售超不过攻坚小分队的，那么扣的力度肯定也要比攻坚小分队的大。所以说，这个市场维护人员的工作就得特别认真和小心。
首先，你需要和攻坚小分队要一些当地市场零售商和代理商的一些情况，比如那些重点零售的销售情况，预估销量等。接下来就是根据市场情况分配自己的时间和精力，以及重点客户的销售协助情况。
有人说这样做会不会让维攻部感觉不到压力，甚至于感觉不受重视？
确实有这情况，我有一个朋友曾经用过这个方案，造成的结果是，攻坚对攻城掠地，可是攻坚对走后，市场基本上就死翘翘了，和维攻部自己不重视有关系，也和攻坚对掠夺手段恶劣有关系，更有甚者他的攻坚队长临走的时候直接给经销商把全年的货都给压上去了，维工队的人员过去以后只是在帮助消化攻坚对压的货，自己没有销量，工资待遇太低，也没有动力，造成市场后续无力。这些都会成为市场可持续操作的大障碍，所以说，还需要我们自己去一点点的去改善，但是有一点值得肯定是，做总比不做好。
这个方案里面有两个重点，一个是薪酬制度，一个攻坚部和维攻部领导的协调和管理能力。以及两个部门上级领导对公司整体策略的把握。说白了，我们都想做到，无论你业务员怎么流失，我公司的市场还是我公司的市场，你人走但是市场不走。那么，肯定就需要我们加大公司对市场的掌控能力以及加大产品在市场使用习惯的培养，这些都到位了，其他的都不是问题。
其实，无论什么样的方案或者制度，他们也都是一个工具，就如汽车一样，无论是宝马还是奇瑞，都只是一辆车，开上好车固然具有大的动力，但是如果技术不行，最终的速度也不一定会快。制度和方案也一样，无论多好，还的看使用的人，能不能根据实际情况因地制宜才是关键。
有人说，品牌是什么？其实品牌就是消费者购买的一个习惯表现而已。
无论如何，这两个部门的重点工作都讲会是针对零售商和农民使用习惯入手的。具体当然还有很多细节，在这里我就不一一说了，说了也没有多大的意思。就是这么一个事，大家一起唠唠就好，有心的人看了明白了点事，无心的人热闹热闹过去就好。
企业用人，始终谨记，高薪招人才，底薪找人。
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