首先说第一点，怎么去带底下的业务员，怎么去对底下的业务员负责
我遇到很多大区经理，同样很多小企业的老板他们的思路是：找一些有固定客户网络的业务员过来，来了就能卖货。这样的想法断然不错，但是请记住，当你某一天发现你的业务员不规或者是业务员把你的客户带走的时候，请不要去指责你的业务员，也不要后悔。因为你当初的选择就决定了你以后要面临的这个问题，话不多说，遇到这些问题，你必须去抗。
其次就是针对一些新的业务员，很多公司招聘过来，只是简单的培训完了以后就让他们背着包下去做市场，一个月，两月业务员没有业绩。很多大区经理和老板会发现一个问题，并且也经常拿出来晒晒，那就是业务员毛病多，不出业绩，还整天找借口，找理由。其实，我很想对他们说，你们比业务员高级不到那里去，当你们去说业务的时候其实是在为你自己找借口，找理由。我的管理理念始终是员工没有做好，领导身上先找问题。举例来说：员工很混球，当初谁招聘进来的？退一步说，当初员工面试的时候弄虚作假进来了，那进来以后通过一段时间你有没有发现问题？如果有你干吗还留着？如果你已经决定让他走人，你还抱怨他不出业绩有意思没有？如果你还打算让他继续干，那么你的抱怨有什么作用？不要忘记了，任何人进公司都有试用期，过了试用期的员工出了问题领导先问问自己原因在那里。最后，你打算让员工滚蛋了，做为一个负责任的大区，你应该给他们一些建议，而不是指责他，或者去……。
其实，针对一些创业型的企业，招聘一些市场上的老员工过来是必然的，应该的，但是你得明白一个问题你有没有资本让他们过来和你一起成长，其次就是老员工拿出来他的客户资源而公司你给老员工的保障是什么？既然来了，怎么留住这个问题？不要想着借用一把老员工的网络然后卸磨杀驴。这样做结果会让你懊悔不已。关于留住一个老员工，除了你给他画的饼以外，还有你的个人魅力和你的公司的文化和能看到见的发展空间。不要只画饼，真正的人才不会去为了一个够不到的饼去蹦达，为了一个够不到的饼去蹦达的人一般情况下不会是一个人才。
关于新手业务，我的区域从来不半路插业务员，我要的业务员都是在公司培训最短二十天的。偶尔缺人的时候，插进来的新业务员我也会把他放到一个成熟的市场，绝对不会丢到空白市场。放到成熟的市场以后我会跟着他到处走走，走老客户，等时间差不多了就该会公司培训。业务员到一个区域，你要告诉他怎么去钓鱼，怎么去给客户说，针对公司的一些产品那个地方最容易打动客户，然后你告诉业务员那个区域适合自己公司的产品，把这些区域都给业务员分析出来人，然后让业务员拿出来市场行程这个都是要在培训的时候告诉业务员的。尤其要重视的一点，来点实在的，不整虚的东西。随便拿一本书或者网上下载一个课件就给业务员讲课，完事说你培训过了。扯淡，你得问问自己你说的那些东西你自己信不信，对你自己有用没有用。
新手业务员下去没有业绩，不是他工作不努力，而是你给的方向不对。坦白来说，如果一个业务员自己下市场就可以把市场做的很大，他还要你这个大区经理干嘛？他都可以自己做大区了，更有甚者，自己加工产品自己搞了。
其次是给新手业务员的区域，不要太大，一般重点市县给上三五个就OK，不要让业务员去找小客户，只找大客户，这就牵扯到一个问题，怎么去打动大客户？公司里的营销方案，大区经理的市场思路。如果你没有，就不要再去要求你的业务员有。找到大客户，业务员要重点维护，做市场，如果想赚钱就大面积的撒网，如果想实实在在的长期赚钱就扎实的做，把有效的市场活动费用和有业务员的有效精力都集中到大客户那里。没有得这样的分配，业务员做起来难，你的总体销售量也很难上的去。
其次，团队的凝聚力，不要只想着怎么克扣业务员的钱，你要知道，业务员有钱赚了你才有得赚，不然白说。很多小老板和大区喜欢拿一句话去忽悠底下的业务员，说：大河有水小河才有水。我告诉他们，别扯淡了。南辕北辙了。其实是小河有水大河才能有水。我们始终要坚信，是小河流入大河，而不是大河分散成小河。如果你的公司是大河，你分散成了小河，我告诉你，早完得把你这个大河给分散干。而如果你的公司是大河，业务员成了汇入到你这个大河的小河，我告诉你，好好对业务员，让他有水，你才能满起来。不然，一切都是扯淡。
做为一个大区，你的责任不仅仅是维护市场上的几个大客户和考勤你的业务员，然后自己没有事就坐在办公室遥控。你要比你的业务员更了解你业务员的市场，不然你没得玩了。再你业务员需要公司支持的时候你得比你的业务员更明白那个市场是否真的需要支持，如果是你没有理由必须倾斜资源。如果不是你得告诉你业务员一个合理的不支持理由。很多大区和老板会出现一个问题，就是业务员要支持的时候先让业务员找客户打款订货才会去支持，这完全是扯淡的做法。杜邦这些大企业做中国市场怎么做？以前市场亲情好打的时候也许行，亲情牌现在不灵。作为大区你要有预见，有市场分析，能投还是不能投，不要把压力通过业务员转接给经销商，经销商不傻，不带给你玩的。你以为你是谁？现在农资市场服务的转化是有以前的没有服务，到后来的售后服务，但是很不好意思的告诉你，现在已经有售后服务转变到售前了。如果你没有那么大的市场费用，那么你只能集中优势兵力去搞重点歼击战，不然你没得搞。
怎么去协调客户和公司之间的利益平衡点，我们都明白，公司永远是利益至上，没有利益就没有生存空间，经销商也一样，没有利润他不给你玩的。通常业务员问我要政策的时候我会问业务员一个问题：这个客户这里去年同类产品做的了？如果数量太小，和预期的销量不在一个档次，毫无疑问我不用多考虑，当然针对特殊的客户特殊对待，如果有得销量，那我就会做很大的投入去让自己的产品替代他以前的产品。客户需要一个过渡，客户也想把产品做好，但是客户懒得投入或者说不敢投入。
其实，公司和客户之间的利益没有分歧的，如果产生了分歧，比如说客户一年做不了那么多并且也不具备你还给他那么多的资源那只能说明你是一个傻X的大区或者傻X的领导。如果你说你并不清楚这些，那只能说你是一个不称职的大区或者老板。
你的支持能不能为你的大区销量带来动力是一个至关重要的问题。所以我一直在想很多公司或者大区都要求业务员要占在公司的利益上去给客户交谈这一观点是绝对的傻X观点，要求也是傻X要求。这利益根本就不冲突。
时间有限，先搞这么多，里面错别字也比较多，希望大家将就着看。老猫就是一个马大哈，做事想来不认真，认真起来可就不做事了。再续！
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