张强是河北某地级市的一名农药经销商，公司经营着高、中、低端三个档次的农药产品以及一个新上手的复合肥品牌，有送货车辆8部、销售人员20名，库房近1000多平方米。他做农资经销商多年，前几年，在农资行业高速发展期，凭借着自己多年来积累的关系和客户资源取得了不错的发展。但是随着农资行业深度调整期的到来，来自上游企业的压力、同行之间的竞争、营销成本趋增和下游客户要求的提高以及公司的高端产品销售断崖式的减少，使得张强公司的销售额和利润急剧下降。
为了提高公司的盈利能力，张强也意识到了精耕细作挖掘渠道的潜力是一个重要的方法。但是，由于前几年在经营利好的情况下，公司在经营过程中“重销量、轻市场”，“重激励、轻管理”，“缺乏对销售人员的素质培养”等等原因，导致销售人员的素质和能力未能及时得到相应的提升。面对市场环境的暗流涌动，致使他们对产品知识的储备有了欠缺，把控新形势下的消费心理有了疏漏，甚至于个别员工不能介绍出产品独特的卖点和个性，结果使得终端推介频频“推而不销”。另外，一些员工没有能掌握更多的销售技巧和技能，使得与客户沟通时效率较低，自然对渠道终端的掌控能力较差，使得终端“叛离”时有发生。例如，在公司开始精耕细作时，张经理跟着员工去市场走访的过程中，发现如下问题：
1、销售人员无法赢得客户的好感：有的销售人员在基本礼仪、专业知识、行为约束等方面做得不够好，让客户感觉不舒服。
2、做了夸大不实的陈述：有的销售人员为尽快达成合作，增强客户信心，给客户一些夸大其词的承诺，导致无法兑现，引起客户的反感。
3、沟通方式不够恰当：有的销售人员自说自话，还有的销售人员跟不上客户思路，无法把控沟通的节奏和关键点，导致销售失效。
4、产品介绍失败：有的销售人员对旗下产品了解不深入，或者在产品介绍过程中出现意外情况，影响了客户信心，故此导致销售失败。
5、姿态过高，处处让客户词穷：有的销售人员没有充分倾听客户的需求，让客户感觉沟通不愉快，而导致销售失败。
6、终端铺货“铺而不管”：有的终端店货是铺上了，但POP下面却是竞争者的产品，第一视觉位置中并无货；有的则是将货铺在了终端零售商的仓库里，而没有铺上货架和门面，使得终端店的铺货毫无意义。
7、重销售、轻市场：有的销售员单纯地注重送货、结款等系列业务工作，产品的销量成了自己唯一的目标；单单忽略了市场的开发、维护，体系和网络的建设等。
8、重大客户、轻小客户：有的销售人员没有灵活把握“抓大放小”的客户开发原则，以致为大客户“马首是瞻”。
针对市场运作中出现销售人员素质和能力低等问题，诸多问题该如何有效解决？
加强销售人员的素质和能力培训
培训就是提升销售人员的素质和能力的必由路径。通过培训培养一种共同的价值观，通过培训让一线销售人员的素质提高并掌握更多的销售方法和技能。只有经销商销售队伍的素质和能力高了，公司的盈利水平才能提高。因此，对于白酒经销商来说，要想提高自己的公司的盈利能力，必须强化销售人员的素质和能力培训，并且培训必须是长期的、持续的、有针对性和有效性。根据经销商公司规模的大小和运作品牌的不同，可以采取以下方式培训：
1、如果公司的规模和销售额比较大，可以聘请专业的营销专家定期地为公司员工培训；抑或邀请代理品牌方的内部培训师前来培训；还可以公司内部成立培训部，培养自己公司的讲师，定期针对市场上存在的问题，对员工进行培训等。
2、对于公司规模和销售额小的公司，可以邀请自己所做品牌的企业的内部培训师培训；可以定期要求企业的驻代定期给员工做培训；另外很多经销商自己运作市场多年也积累了大量的销售技能和技巧，也可以自己定期给员工培训。
3、加强跟班作业指导。由于销售人员工作环境的特殊性，如果指导工作不能及时到位，就容易出现工作上的被动应付。所以，经销商和公司的管理层要勤下市场，进行跟班作业指导。经销商在跟班的过程中，要以身作则，为销售人员树立榜样，激发销售人的工作活力，引导销售人员积极主动地提高自己的素质和能力。
4、体验式培训。在每天的晨会上，有意识地引导高素质和能力强的销售人员现身说法，介绍经验。例如，可以就“这个客户是怎么成交的”、“模拟练习”、“举案说法”等主题展开，销售人员听起来亲切入耳，感触颇深，效果也较好。
5、非制式培训。在销售晨会上，针对销售员昨天工作中存在的问题，进行非制式的研讨和提出解决方案，是一种随时进行的、较高的培训方式。这种形式的大力开展，能使得团队成员形成“查不足、想学习、长经验”的学习模式，树立学习氛围，建立学习型团队。这种形式可以为销售队伍素质和能力的提升提供成长的环境，提供发展和拓展的空间。
建立考核和激励机制
“员工永远不做你期望的，只做你考核和激励的”，所以你想要什么，就考核和激励什么。经销商可以针对公司销售队伍在素质和能力方面存在的问题，建立健全公司内部的各项管理制度、考核制度、激励制度。明确员工的岗位职责、岗位要求、工作内容和工作流程。实现“以制度束人”的规范销售队伍的素质和能力。因为业务员一天要跑几十家终端店，假如他们在拜访终端店时都严格按照终端拜访八步骤执行，进店前准备、进门前检查店外广宣、进店和客户打招呼填写终端客服卡、检查店内产品生动化陈列、检查库存等，他们订单量和订单提升的效果跟他走马观花、蜻蜓点水式的拜访的差别是非常大的。认真拜访几十家家终端店，可能成交量就大，走马观花式的拜访，可能成交量就小。过程做得好，结果自然就好。所以，经销商需要建立各种考核制度加强过程管理，以快速提高销售队伍的整体素质和能力，从而切实提高公司的盈利水平。例如，可以把销售人员要对客户服务的标准印在客户卡上，只要销售员人员在终端维护的过程中没有按照公司承诺的标准服务，客户有权拨打投诉电话，一经核实，公司将对销售人员做出相应的处罚，对投诉客户做出按照公司规定进行奖励。
另外，公司可以出台各种政策鼓励员工进行业余时间的自我提升。例如，如员工在本月学习了xx书，把在该书上学到的对公司销售团队素质和能力提升有帮助的知识，拿到会上和大家分享，将获得xx奖励等。
建立一个客观有效的检查系统
“管理的前提是检核，检核的前提是知道”。因此，经销商要建立一个客观有效的检查系统，适时、实地跟踪销售人员，确保执行到位。也就是做到事前建标准、事中掌控、事后总结，实现”以制度束人”的规范管理，从而规范销售人员遵守规范的自觉性。例如，在每天的晨会上，根据对昨天的工作检核中存在的问题经行现场奖罚，针对做的比较好的员工进行现场奖励；对于做得不好的员工进行现场处罚。目的是让其它员工听得到、看得到、见得到，你看张三做得好现场奖励了，李四做得不好现场受到处罚了等。所以，每天检查，能够规范销售人员遵守规范的自觉性。
但是，在现实中，往往很多经销商对员工进行的培训，也建立了考核制度和激励制度，因为不坚持每天检核、每天开晨会，结果导致培训流于形式，考核制度和激励制度不能执行。结果导致销售队伍素质和能力无法快速提升。
经销商销售队伍的综合素质和能力是否优良，将直接决定到经销商公司的生存和发展。随着白酒行业深度调整期带来的市场竞争的白热化，市场逼得经销商必须通过精耕细作挖掘渠道的潜力来提高自己的盈利水平。市场是经销商左右不了的，因此，打造高素质和能力强的销售队伍才是经销商发展的根本。
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