老产品市场增长之策略
好销的产品不赚钱,赚钱的产品不好销。业内流传已久的一句话真实地反应了目前农药市场的一种现状。对于农药这种产品生命周期较为明显的产品来说，各领风骚二三年已经成了习惯。越畅销的产品，市场越成熟，卖货的经销商越多，价格竞争也就越激烈，价格的倒挂现象也就越严重，经销商的利润自然越微薄，甚至出现赔本赚吆喝的事。经销商赚不到钱，怨声载道，说是自己连搬运工都不如。厂家也想了很多的办法，甚至为了提高销量、挤占市场不惜亏本搞促销以弥补渠道利润的不足，而事情往往事与愿违，促销力度越大，价格体系倒挂得越厉害，来自渠道的怨言也越多。让本来畅销的产品甚至下不到零售终端，销量也一滑再滑。
那么为什么成熟产品会受到如此礼遇呢？
经销商的本性都是逐利的，一个没有利润空间的产品再好销也如同鸡肋，是不会得到渠道的主推的。成熟市场厂商之间的关系核心点又在于厂家产品在市场上的价格稳定性，但目前的市场现状却是经销商并不会按照厂家事先设计好的价格思路去出货，经销商或明或暗地在把我们好不容易推广起来的畅销产品做为冲锋陷阵的子弹毫不留情地把价格一个劲地往下打。
不可否认，随着企业销售队伍日益完善和销售网络的进一步健全，成熟产品的销量肯定会有所下滑。那么，作为企业的成熟（老）产品应该采取什么样的策略呢？如何保证成熟产品市场的稳定增长？如何延长成熟期的寿命？如何实现成熟市场的保鲜？这些问题就成为农药企业营销工作的核心思考。
产品方面：
1.新品与成熟产品组合销售，提高经销商的毛利率。
企业应该将新品和成熟产品进行组合销售，说得简单一点，就是利用新品的费用，既推新品又促成熟产品，并整体提高经销商的毛利率。比如企业成熟产品为A，新品为B，那么企业就可以考虑通过几种方式来进行组合：1、进货搭赠：进多少件A赠1件B或者进多少件B赠1件A，一般情况应先采取购B赠A，树立经销商对新品的价格认同。这样既可以推广新品，而且也会促进A产品的销售，从而增加经销商的整体利润2、销量组合奖励：比如规定当月每销售50件B，则给予经销商当月销售A金额的1%作为奖励。这样经销商首先会全力推广B，因为B的目标达成与否才是奖励实现的前提，同时，经销商又会加大对A的销售，因为A的销售金额是奖励的基数。这种策略必须要有前景的新品，且要企业全力进行推广，在经销商进行下推的同时也要加大终端宣传和拉动的力度，真正实现终端的再次进货，否则B并不能给企业和经销商带来真正的利润。
2.构建科学合理的产品线，及时开发投放新产品
产品是一种战术的考虑，而产品线是一种战略的考虑，当一个产品在某个市场进入成熟期时，也就意味着你的防御和全面进攻必须同时进行，而最好的办法就是构建一个科学合理的产品线组合。在市场导入和成长期，集中资源以主力产品进行突破，确立市场优势是精确的战术运用，在成熟期构建产品线组合正是保持和扩大市场优势的战略运用。
当一个产品不可避免要进入衰退期时，也就意味着新的消费需求的出现，意味着新的市场机会的出现（农药行业最典型的莫过于高毒农药的淘汰），因此在产品进入市场成熟期时，企业就应该未雨绸缪，具有战略远见，准备好替代产品，及时开发新产品（或者升级替代产品），最好在老产品尚在成熟期时就投放市场，逐步培育。在产品进入衰退期前就有计划地简化产品线，缩小经营范围，把企业的人力、物力、财力集中起来，生产最有利的产品，利用最有效的经销商，在潜量最大的细分市场组织销售，以取得尽可能大的经济效益。
产品线组合必须确立自己的主力产品、利润产品、形象产品、防御产品，而且要充分考虑市场需求、竞争产品、渠道以及价格因素，要始终围绕自己的主力进攻方向运用，保持一条清晰而明确的主线。
3.产品改良
A、品质改良。一是指提高产品的质量、可靠性、安全性等，以此扩大产品的多方面适用性，使之更方便使用。二是指将产品从低档上升为高档，或从高档变为低档。
B、外观改良。就是进行产品外观及剂型的改良，形成新规格新包装的产品，从而刺激消费者，引起新的需求。
C、发展产品新用途，开发新的细分市场。如华阳的二甲戊灵，起初只是单纯的菜田除草剂，后来扩展为烟草抑芽剂。再如毒死蜱，既对苹果绵蚜有特效，还对稻飞虱有很好的防治效果。新用途的开发可使产品从成熟期转入新的成长期，开始新的寿命周期，为企业赢得长期稳定的利润。
D、刺激现有顾客增加使用率，扩大产品使用量。使消费者增加对该品牌产品的年使用量，也可增加销售量，使成熟期延长。
经销商队伍方面：
1.优化成熟产品的经销商队伍
当一支产品畅销后，并不是分销的经销商越多越好，相反，经销商越多越容易造成销售混乱，杀价严重，造成经销商的利润偏低。因此，企业应对现在所有的经销商进行一次综合分析和评估，筛选出一批适合自己的经销商，停止对非合同客户供货。企业可以通过以下几个指标来评估经销商：1、销售数据。企业可以根据销量大小淘汰量小的的经销商，因为这类经销商对企业销售目标影响不大，但却是最容易低价销售的经销商。2、覆盖区域。企业要掌握各经销商覆盖的大致区域，均衡地为区域设定经销商，控制各区域的经销商数量。3、合作意愿。这项指标也是要销售人员通过日常沟通来进行判断，包括这类客户合作意愿会受到哪些因素的影响，而这种因素作为企业能够避免或者解决多少。4、库存能力。具备合理库存的能力，才能保证及时有效的分销。以上四个指标要辅以不同的权重，并对每个经销商进行评分，最终根据企业具体状况确定合适的经销商。确定下来目标客户后，立即安排销售人员就运作方式与目标客户谈判，接下来企业就应该与确定的经销商签定特约分销的专用合同，明确年/月销售目标、年/月销售返点及奖励政策、违约杀价的处罚措施、停止对非合同客户供货等条款。同时，企业可以考虑在经销商门市挂特约分销牌，增加经销商在零售终端客户心中的信任度。这样，从企业角度来看，较少的特约客户既可以达成销售目标，也便于企业对经销商的管理和控制；从经销商角度来看，这样可以通过增加其销量来增加其利润，而且会有一个较为稳定的分销环境，再加上达成销售目标的奖励，这会大大改变经销商的态度和增强其信心。
2.培训经销商，做致福的带头人。
都说没有什么比洗脑更能让一个人臣服的了，给成熟市场的经销商做培训不但可行，而且效果也很好。你的市场效果摆在这里，你的号召力当然就是无人能比了，你所做的培训，代表的就是这个市场的未来走势，你所传授的就是你发家致福的本领。树立了在经销商面前的威信，也借着培训把经销商的思路一步步往自己的思路上带，使他们从内心里认可企业及品牌的市场操作模式并带头遵守游戏规则。
销售政策方面：
1.针对经销商制定模糊奖励政策。
市场越成熟，核心客户的分销能力越明显，作用也越大。这个作用也包括了反作用力，因为管理不善很可能造成货物的四处流窜及市场价格的不稳定性。模糊奖励的推出就是让这些核心商不能准确核算出具体的奖励系数，没有了标准和参照系数自然就不能乱出货，更不会放低价格亏本出货。有人也许会说，没有奖励经销商不进货或进货不积极怎么办？其实，既然是成熟市场，就证明品牌或产品的影响力是比较大的，不存在不卖货的问题，而积不积极要靠模糊奖励的兑现来把控，是需要时间来验证的。同时，不定期举行的核心经销商聚会活动也能够有效增加经销商对厂家的归属感和忠诚度。
模糊奖励政策的推行一定要用好模糊两个字，切忌流于形式，成为变相渠道促销的又一棵定时炸弹。既要让经销商真切地感受到他给大家带来的实惠，又要杜绝其猜测出固定的核算模式，同时要综合考虑各个经销商对厂方的配合程度和遵守游戏规则的程度去核发奖励。
2.控制发货速度，采取适度的饥饿政策。
控货一是要把握度，可以让销售渠道时不时断货，但不能盲目，死撑，要保证零售点和消费者层面不能总是断货；二是要不断地制造货物紧缺的气氛，不但要让经销商有紧迫感，还要让零点和消费者都能感受到这种货物紧俏、紧缺的气氛；三是对那些其它经销商反应有低价出货苗头的经销商一定要坚决停止供货或进一步限制数量发货，迫使其在自己正常的网络渠道里面都无正常供应货物；四是严禁针对渠道做促销活动，唯一能做的促销活动就是涨价而不是变相的促销降价；五是要坚持，长时间才能看到效果，时间越长，效果越明显。当然，针对消费者的拉销活动绝对不能停止，该做的要做，而且要大规模地做。
渠道方面：
1.净化市场环境。
并非每一个市场都能做成成熟市场，当非成熟市场向成熟市场放肆地冲货时，再厉害的方式方法都无法稳定价格体系，因此，周边的环境净化同样很重要。而非成熟市场最忌讳的也是时机未成熟时就做渠道促销引发的价格下滑，保持政策的相对同步性及非成熟市场的操作原则是稳定现有成熟市场价格体系稳定的有效补充。
成熟产品稳定价格体系并没有什么石破天惊的好方法，常规性的市场手段做到位一样能取得良好的市场效果。双赢思想的灌输和厂商换位思考的建立是我们维持长期稳定关系的最基本前提。
2.拓宽出海口，加强零售商的利润补偿，拉动渠道积极性。
很多营销人员都曾经发现，市场知名度很高的产品在零售网点的“曝光度”不一定很高。这种现象屡见不鲜。尤其是市场成熟度较高，知名度较高的老产品，它的零售价格在消费者的心中早已形成了固定的标签。当渠道缺血利润率很低的时候，众多的零售商无法通过提高零售价来获取利润，也无法象经销商那样向厂家要补偿，零售商只好选择去卖那些利润率高的产品，如非消费者指名购买零售商就会去推荐那些零售利润较高的产品。
零售商作为渠道终端客户，零售商的销售积极性直接关系到整个渠道的拉力，所以必须针对零售商进行相关促销支持。必须不断的提升零售商的销售积极性，使其有利可图。对内增强渠道拉力保证销售，对外可以巩固终端网点，实施终端拦截，抵御竟品的销售。为此，可采取箱内有奖的促销措施，定期开展活动，不断增加零售商的利润回报，对整个渠道的拉动起到了积极的作用。
3.重点支持关键市场的发展
在任何时刻，一定要记住，“8020”法则会让你保持清醒的头脑，它会提醒你如何分配自己的资源，如何抓住关键。对一个成熟的产品市场来说，就更是如此。你不要期望每一个市场或者每一个点都会增长，进入成熟市场，也就意味着很多市场或者点已经达到了它的最大增长极限，难以有所突破。因此最好的办法就是找出你的关键市场或者关键客户，把有限的资源集中起来支持他们的发展，促进关键市场和关键客户的增长，这是保持你的销量增长的最佳办法。
4.开辟新市场。
如果产品原有市场在本地、本省或本国，那么外地、外省、外国就是新的市场。一种商品在原有市场上将要进入衰退期时，而在另外一些市场可能刚处在试销期、成长期，于是厂家就可以以较低的价格进入这些新市场。
价格方面：
1.体系维护。
对价格体系的维护是至关重要的一环。要对渠道成员的各级出货价进行“最低限价”，各级渠道成员都必须按照企业统一规定的价格体系运作。对违反价格体系的客户予以处罚，甚至取消经销商资格。返利考核项目中增加价格维护，渠道拓展，新品推广，日常配合等考核项目，加强渠道成员的多方面管理。
除此之外，可以策略性的进行产品涨价，通过整体价格的提升来达到弥补渠道利润不足的状况。可以通过开发专用包装来提升价格。也可以通过改变规格的方式零售价不变的方式涨价，或者就产品规格不变，直接调整整体价格。对于成熟的产品，进行市场涨价并非轻而易举的事情，需要周密的部署，要有策略的实施。否则，调价失败将会对原有市场格局造成严重伤害。
2.收取价格保证金。
向客户收取一定数目的价格保证金也是稳定价格体系的有效手段。因为成熟产品比较好销，这种方法的推行虽然有一定阻力，但只要把握方式方法，阻力就会变成市场增力。例如某公司就某一老产品向经销商收取了10万元的价格保证金，用于防止区域之间的互相窜货，只不过在收取这种保证金时，该公司做了一个承诺，只要不被厂家抓住倒、窜货的证据，年底时会给予这笔保证金不低于15%的收益回报。这个措施的推出即扣住了经销商的逐利心态，消除了保证金缴纳的后顾之忧，也有效控制了市场价格体系的稳定，因为一旦发生倒货不但收益全无，甚至连保证金都拿不回，是典型的风险与机遇并存。这种模式相信对稳定价格体系会起到事半功倍的效果。
传播方面：
1.营销组合改良
成熟期是产品畅销的全盛时期，面对愈来愈复杂多变的市场，企业应加强市场调研，运用各种有效方式和渠道与消费者进行沟通，从产品的命名、包装、卖点到价格、广告、促销、渠道、终端等方面实现与消费者的沟通，以最终实现产品的成交。还可通过特价、现款购买折扣、补贴运费、赊销等方法来降价让利；扩大分销渠道，广设销售网点，调整广告媒体组合，变换广告时间和频率，致力于宣传产品的优势和新功能、新特点，突出品牌，培养消费者对其系列产品的接受感，增加人员推销，大搞公共关系等“多管”齐下，争取更多的顾客。
2.挖掘和构建产品新的卖点诉求
产品卖点诉求具有时效性和阶段性，没有永远的卖点，只有不断变化的需求，产品卖点除了是以产品本身功效为基础外，更重要的是由当时的市场竞争环境和当时市场消费需求决定的。
当市场处于成熟期时，市场销售已经平稳，此时产品卖点诉求对市场消费的引导和影响已经弱化，而且在此时，竞争产品必然在卖点诉求上进行跟随，现有的卖点诉求自然面临挑战。因此挖掘和构建产品新的卖点诉求是应对市场变化的较为有效的策略，要注意的是，提炼新卖点诉求决不是对现有卖点的背离，而是扩大和升华，是细分，是延续。
3.提供附加服务。
就是向消费者提供良好服务、优惠条件、技术咨询、质量保证、消费指导等。例如，有的企业设立了咨询服务部门，免费提供各项服务，并且印刷小册子，提供解决难题基本知识和技巧，为经销商带来附加利益，使公司的销售额上升，出现了销售的又一高峰，成熟期得以延续。
以上所有方面的实施，全部都是需要一支优秀的销售队伍做基础的。针对销售队伍的管理也要实施系统的改革。首先对薪酬制度进行改革，采取底薪制，降低工资中和销售业绩挂钩的部分，更多的设置软性考核项目：如客户拜访达成率，客户赊销管理指标，价格体系维护指标，终端生动化陈列指标等。从以前考核结果，转向更加关注过程的考核。以保证企业各项政策的贯彻落实。其次，对所有的业务人员不断的加强培训，从渠道管理，经销商管理技巧，终端生动化等方面进行系统培训，不断加强整个队伍的综合管理水平。
成熟产品市场如何保持稳定？因行业、产品和市场的特殊性，仁者见仁，智者见智，“营销无定式，惟因思而变，因市而变。”
（本文作者：侯长青）
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