格局1：农资行业的市场整合比过去更快，也更明显
过去几年，农资行业一直在提整合之说，但大家好像并没有看到什么大的变动。而2013年，行业的整合开始有了较为明显的呈现。
迹象1：农药行业连续“小年”，多数企业销量持续下滑，只有极少数企业实现了销量增长。
迹象2：国内连续多年维持在25～29万吨，销量下滑，销售额持平或略有下滑。
迹象3：2013年植保会与往年大不相同：（1）招商困难。经销商开始削厂家，砍产品，其谈厂家谈产品搞的是结构性增加，而非数量上的增加；
（2）小企业摆地摊现象大大减少，此举意味着市场干扰因素开始有所减少；
（3）赌博式参展企业减少，期待植保会“一场展会效果轰动、销量飞升”的企业有所减少；
（4）论坛火爆，寻找出路及办法的期待和心声成为普遍现象。
迹象4：小企业“批量”死亡，而且是悄无声息静悄悄地死去--行业的“小年”就是小企业的“灾年”。
行业整合的加快，将对企业之间的竞争带来新的影响：
影响1：高效、长效农药的广泛使用，政府相关部门统防统治工作力度的加大，农民用药习惯的改变，均使病虫害爆发机会有所减少。在上述因素的影响下，企业必须做好继续过“小年”的准备。
影响2：行业明年将更谨慎--厂家、代理商、零售店和农民谨慎进货、谨慎购买，导致厂家和代理商压货困难，预付款难度也会相应加大。
格局2：资本整合以比市场整合更快的方式改变着行业格局
目前，在农资行业的整合中，除了市场整合，资本整合的速度和力度也在加大，企业重组并购的信息频频浮现。
迹象1：上市农药企业投资控股其它农药企业的现象不断出现。
迹象2：优势农药企业并购中小农药企业的情况也在不断增多。
资本整合的出现和加剧，有多种多样的原因：
缘由1：资本需要出路，股市需要业绩。兼并企业，合并报表，成为了行业低迷期一些企业打造业绩的方法之一。市场整合加速了资本整合，资本整合反过来又加速了市场整合的速度。
缘由2：多数农药企业存在品类结构缺陷，如做除草剂的企业没有杀虫剂、杀菌剂，杀虫剂、杀菌剂企业没有除草剂。而未来竞争中的农药生产企业，一定是除草剂、杀虫剂、杀菌剂等品类齐全的结构模式。较之于从零做起的高门槛而言，并购成为了企业迅速补齐品类的捷径。
缘由3：多数农药企业存在区域局限，即企业南北方市场或东西部市场表现有很大的差别，存在地域缺陷。局部市场强势的企业要快速进军全国市场，改善地域上的结构缺陷，资本整合是比市场整合更为有效的方式。
缘由4：连续两年的行业低迷，使有些企业感到成长无望，突围无路。
资本整合的加速，对企业造成了诸多影响：
影响1：并购等资本整合方式以比市场整合更快的方式改变着行业格局。
影响2：证照资源目前是整合的主要目标，品类及地域性结构调整成为资本整合的有力方向。
影响3：中小企业如果“突围”无望，最好的方式是“投靠”，从而进一步推动了资本整合的进程。
格局3：政策整合加速--国家《农药工业产业政策》脉络已清
《农药工业产业政策》（征求意见稿）中提出的政策目标：
（1）加强布局优化，减少点源污染，敦促农药企业向农药专业园区或化工聚集区集中,降低环境和安全风险。到2015年，50%以上的农药原药企业进入工业集中区（化工专业园区或聚集区），2020年该比例达到70%以上；
（2）强化产业内分工与协作，增强优势企业集团与中小企业的合作，大力推进组织结构调整，提高产业集中度。到2015年，农药企业数量减少30%，国内排名前20位的农药企业集团销售额达到总销售额的50％以上，2020年达到70%以上。
（3）大力支持农药创新，进一步夯实创新基础，不断完善农药创新体制和机制，着力提高企业创新能力，建立以企业为主体的农药创新体系。到2015年，国内排名前10位的农药企业研发费用达到企业销售收入的3%，2020年自主创新产品达到出口产品的30%以上。
（4）大力推进节能减排和清洁生产，加强现有主导产品的工艺创新和污染物治理技术研发，增强企业社会责任，促使农药工业与社会经济、环境保护协调发展。到2015年，污染物处理技术满足环境保护需要，“三废”排放量减少30%,副产物资源化利用率提高30%，2020年“三废”排放量减少50%，副产物资源化利用率提高50%。
（5）完善市场竞争机制，大力推进品牌建设，鼓励企业拓展国际市场，提高国产品牌在国际市场的知名度。到2015年，农药行业中国驰名商标市场份额达到30%以上，2020年达到50%以上。
格局4：营销模式创新的企业将脱颖而出--农资企业分化将更严重
经过大量的观察和细致分析，我发现2013年行业低迷期中实现销量增长的企业，都有一个显著的特征，那就是都实现了营销创新。
迹象1：2013年农资行业的风云企业并非规模最大的企业，而是实施了营销模式创新的企业，他们在低迷的行情和行业整体下滑的情况下，实现了逆势增长。
迹象2：2013年风云企业的营销模式有一个共同特征，那就是模式创新带来了销量增长，这种新模式将代表未来3～5年的趋势。
迹象3：目前农药企业的基本营销模式--市场重心下沉（省代到市代到县代）+大规模铺货的普及+过度使用的促销方式+全渠道链的赊销，是2005～2006年以来逐步形成的，已经走到了一种模式的末期，到了无法再走下去的地步：厂家的市场重心下沉到县级已经到了极限，再下移到村级市场是不可能的；铺货已经铺到了村级市场，促销和赊销也已从年头做到了年尾。
这种营销模式的终结，意味着一种新的营销模式必将出现。
影响1：2013年是模式创新年，2014年将是新模式（农资电子商务？？？）的完善年和小范围学习年，2015年则是新模式的普及年。可以预见的是，大范围普及之后，创新的价值就会随之降低，企业受益程度也会随之缩减。所以，早创新好于晚创新，早学习强于晚学习。
影响2：每一轮营销创新中，都有一批曾经的领先者开始落后，也有一批一度落后的创新者开始崛起，这就意味着营销创新将会改变行业格局。
格局5：农资营销从策略导向走向管理导向
策略导向和管理导向二者之间存在很发的差异，具体体现为：
差异1：注重招数的策略导向很容易学习和模仿，如铺货、促销、订货会等，这种易模仿、易复制的营销模式也使得企业之间的竞争更加激烈。相比之下，管理导向非常难以模仿，看得见，但学不会，挖人也没用，因为挖不过来其他企业的管理体系。
差异2：企业的营销，小企业在策略，大企业在管理，这也即是我们常说的“营销成于策略，败于管理”。而市场上持续成功的企业，都是管理导向型的企业。
农资营销导向的这种变化，主要有以下几点迹象：
迹象1：因为挖人效果不佳，现在企业不计代价挖人的现象在业内减少了。
迹象2：相同的策略，不同的效果，因为不同营销导向带来了不同的结果，这一点在很多企业身上得到了突出体现。
当前资讯的迅速发展，使得企业在策略上再无新招和秘诀可言，唯一可以称得上秘诀的就是管理。策略导向向管理导向的转变，对企业的管理和运作都将产生极大的影响：
影响1：以“跑单帮”为主体的“精英队伍”，将向普通员工的“协作团队”过渡，这将对目前企业营销“伪团队”的现状提出一个新的挑战。
影响2：营销队伍的管理，将从激励型向管理型过渡，即从多劳多得、优奖劣惩向杜绝员工的犯错机会、人人都必须做对的管理方向（其奖励不与销量挂钩）过渡。
影响3：市场格局将从滥用市场资源的“遍地撒网”向“市场聚焦”过渡。现在一些延用管理型营销的企业，在市场运作上是定向招商，做到了真正意义上的资源聚焦。
格局6：经销商成为“夹心饼干”，经销商整合成必然
迹象：当前，小厂家越来越少，大厂家越来越多，大厂家的政策越来越硬（现款），终端零售越来越难伺候（赊销），使得经销商陷入了“创新难，不创新更难”的两难境地。这种状况，也必然导致经销商的整合。
影响1：传统经销商必然转型，否则，腹背受敌的困境下必遭淘汰。
影响2：零售店的“霸道”，不过是暂时现象，都是在逼着厂家和经销商“走向农民”。
格局7：传统零售商正在成为自己的“掘墓人”
较之于经销商的两难境地，目前最疯狂的是零售店。
迹象1：零售商从来不曾像现在这样“霸道”，这样一来必将“逼反”代理商和厂家，结果是更多的代理经销商将直接和种植大户打交道，目前已经出现了这种迹象：其一是农民向代理商团购数量的增加；其二是代理商将市场直接下沉到种植大户，尤其是在果树区用药期。
迹象2：当前很大一部分零售店无服务能力，以致“农民瞎买，零售瞎卖”，药不对症，效果差，失去消费者的信赖。
迹象3：没有零售商环节的环境净化，就不可能有上游厂家和渠道环境的净化。而目前在零售渠道，高毛利、假货、以次充好现象仍大量存在。
迹象4：在零售店无服务意识和经营混乱的现状下，农民“团购”和代理商“大客户直销”已形成苗头。
迹象5：代理商的专业服务对规模种植有吸引力。
影响1：厂家和代理商把资源给零售商不如直接给农民，直接对农民做销售，赊销和促销等问题都很容易得到解决。
影响2：随着土地集中的加快，未来农资市场传统零售店的萎缩将是必然趋势。
格局8：赊销正在成为农资行业“最后的疯狂”
缘由：小厂家是赊销的始作俑者，但大中型厂家被逼加入赊销队伍后，小厂家反而成为了赊销的最大受害者。2006～2007年小厂家的赊销还能回收，而2008年至今小厂家的赊销已无力回收。
迹象1：2010年，有些小厂家开始改现款销售，因为小厂家的赊销难以回收。
迹象2：当前小企业的赊销是从年初赊到年尾，春节还在收账—你把客户当上帝，上帝不把你当人。但大企业就有所不同，大企业的赊销是用药季节一结束不到一个月内就全部回收欠款。
如何才能解决这个问题呢？答案是谁能率先实现高效赊销，谁就将成为赊销的最后受益者。如何才能做到高效赊销呢？方法就是淡季向代理商和农民集资（收预付款，加快资金周转），旺季之时再赊销，扩大销量。
在这里，有一点值得注意，那就是随着中小企业更多的退出市场，赊销比重将会逐渐下降。
格局9：农资销售周期延长，销售季节提前--“融资营销”模式在农药行业有市场
上述高效赊销的出现，将促使下一步的农资营销出现新的特征：
迹象1：农资销售周期延长，销售季节提前。
之前农资企业销售季节一过，就开始招商、培训等工作，而现在则是货款一回收，紧接下来就是下一个销售季节的开始。
往年大多是春节后发货，现在不少企业已经提至节前发货；原来是先卖种子化肥，再卖农药，现在则是农药、种子、化肥一起卖，从而使得原来为期半年的销售周期延长为全年销售，销售也由原来的“旺季销售、淡季储货”演变为“淡季销售，旺季补货”，这一点在2013年体现得尤为明显，“淡季不淡”以从之前的口号变为现在的真枪实战。
缘由：（1）多品类经营，季节互补；（2）全国范围内销售，区域互补。
“淡季做工作，旺季做销售”或“淡季做推广，淡季去收款”成为了一些企业的新做法。
迹象2：销售季节提前--销售季节与用药季节错开。
缘由：由于直接诉求于农民，农民可以提前购买。
格局10：促销依赖症已有破解办法
迹象1：促销如同毒品，本来是治病的，结果本身成病，以致“不促不动”。
迹象2：促销政策不是增加了销量，而是变成了企业的费用，成为了零售店的利益，农民反而没有得到实惠。
迹象3：零售店订货会正在变成吃喝会，零售店特别欢迎营销培训。
针对促销依赖症，目前一些行业已经探索出了比较好的方法：
首先是将“促销”变为“促通”，直接对农民促销，直接将政策给农民，将促销从推销变为“拉销”。但是目前企业的营销模式要想将促销直接做到农民那里，还有很大的难度，因为目前企业销售人员的工作对象是代理商，代理商的工作对象是零售店，农民消费者最终被零售店屏蔽掉了，以致厂家随着代理商的指挥转，代理商随着零售店的指挥转，零售店随着利益转，农民的利益被忽略，这种模式亟待改变。
其次，变革代理商（厂家）与零售的互动模式。这就要求厂家和代理商学会围绕农民的利益转，用农民来牵动零售商。
格局11：大厂家与大代理商的战略联盟正在形成
以前，大代理商对厂家实行的是控制销售，在销售完成能力上有所保留。而形成战略联盟后，代理商和企业高层对接，双方共同投资，再加上区域保护和品种保护等政策，大代理商敢于放手做大品牌。
同时，只有形成战略联盟，才有更多大代理商的出现。因为只有战略联盟的形成，才能
突破代理商单一品牌年均销售额徘徊不前的增长瓶颈，实现单一品牌销售额的突破。
迹象1：代理商纷纷砍品牌，压缩品牌数量。
迹象2：大企业设立“大客户部”。
厂商战略联盟的出现，将极大改变二者的合作方式：
影响1：厂商之间从单纯的“交易关系”走向合作关系。
影响2：从基于年度政策的合作到3～5年的长期合作和战略合作。
环境变了，一切都要变。
上述营销新格局的出现，必然要求新思维和新模式的出现。对此，企业必须跳出常规思维，透彻了解把握和市场，了解消费者，了解经销商及零售商，以创新的思维和行为，在新的营销格局中创造企业新的未来！
（文章来源于网络）
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