闲逛我们每天农资微社区，发现一个好玩的问答，截图如下，大家看看，你有什么想法？
最好的办法就是离开这个行业，让能搞定的人来搞定。这回答有点意思。
今天给大家聊聊中小企业的未来在那里。那，我先要声明我写的文章不会教会你怎么去做，但是我希望能够引起你的思考，思想的碰撞为你找到一些思路。
先聊聊中小企业未来有几天路可走
1、变成大企业，规模化运营
2、找准切入点，做小众市场
3、被兼并
4、破产或者转入地下成为一个造假或者小作坊
好无疑问，都不想成为最后那种情况，相比来说大家都希望成为一种情况。但是，大家拍拍自己的胸，客观的评价一下自己目前的状况，成为大型企业的可能性有多大？应该不是很大，不然大家就不会迷茫了。
先声明，咱们说的中小企业是自己有厂的，哪些销售公司不算在内。
留给大家的路就只剩下第二和第三了。
先说说第二种情况，其实我觉得如果可能这将会是一个不错的选择。再说这个之前，咱们要了解一个情况，就是小企业生存依赖的是什么。毫无疑问，小企业生产依赖的就是做大企业的补充，即大企业做不到的地方小企业捞口饭吃，大企业看不上的地方小企业不嫌弃，大企业做不细的地方小企业可以集中力量……等等。
明白了，小企业的存在依赖，就好理解为什么找准切入点，做小众市场是一个机会了。因为大企业都讲规模化和量产，有很多地方就是他们无法企及的了，比如调节剂、比如针对作物的专用产品。
这属于一条自己发展的道路，既不能迈进大企业，也不想被兼并或者破产。那就急需建立自己的核心竞争力，而自己的核心竞争力就是大企业无法涉及的地方。比如，专门为一些大型的经销商定做一些产品。未来，流通环节定做产品的情况将会越来越多，随着流通环节的成熟和规模化。
其次，就是发展有特色的产品，就是他们讲的做出来差异化。但是我觉得光靠差异化还不足够，因为概念这个东西可复制性太强了，所以要做出来有自己特色的产品。可是，目前一个实际情况就是国内大企业的研发能力都不敢恭维，更不要说小企业了。那怎么办？容易，把现有产品打组合拳，比如特定作物的营养套餐，或者病虫害防治套餐。
看着没有什么，其实，如果小企业真的在这些地方找到了突破口，那未来的竞争力是很强的。要知道，小企业的竞争对象不是大企业，而是同类企业。你只要比他们更进一步，生存的几率就会大很多。
拿水溶肥市场来说事，当金正大，史丹利，鲁西这些企业都已经进来的时候，证明大量元素类的粉剂产品基本上没有小企业生存的空间了。这类产品在国内没有什么技术含量，而哪些大企业又有规模优势，你和他们去竞争，存属于找死。如果你想做到芳甸、永通那样的也不容易。当然，我们也不能确定史丹利、鲁西们会在小肥上做多成功。这块市场还是应该属于哪些已经做起来的小肥企业，但是他们挤压了小企业发展的空间。所以放弃这块市场是比较明智的选择。这块，龙灯做的很不错。要知道，龙灯在国内打破了一个“农药企业做小肥不会成功”的困局，并且做的还是相当的成功。成功的根本就是产品的选择上。无论是跟多多还是海精灵，都是功能性产品。
其次，我们知道的就是目前农资这块，尤其是肥料，有大企业没有大品牌，并且没有全国都喊得响的品牌。就决定了，本土化的优势，以及区域市场内品牌的建立。
集中优势资源打造区域内的品牌，如果做起来，也会给自己被兼并增加很大的筹码。
关于怎么建立区域内的品牌以前也聊过很多，就不再一点点啰嗦了。
再说说被兼并。
企业兼并一个企业都是有目的考虑的。
要不兼并你的技术，要不兼并你的市场战略或者兼并你的资源。农资这块，兼并你团队的应该不多。兼并你技术，你有吗？那就只有兼并一个市场战略或者资源了，资源这块应该还是比较集中在证件上农药这块。肥料这个就没有这块的内容了。那你的企业是不是能成为他们企业战略兼并的目标，就得看你企业在当地的优势和市场布局以及品牌力度了。当然，我只是这么说说，内容还有很多，时间问题，就聊到这里，今天这文章有点分水。开始就说了，我不会教会大家怎么去做，因为我也在摸索。只是希望通过我的观察和思考，为你带来启发。
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